Majority report ou comment j'ai appris à tuer de manière algorithmique

                                                     


Centriste gaussien

Modifié le 19 mai 2013

Il y a bientôt 20 ans, j’ai passé plusieurs mois à traquer des snipers dans une ville fantôme de l’ex-Yougoslavie. J’ai d’abord tenté de les prendre en « flagrant délit » en faisant observer en permanence tous les environs. Il me fallut plusieurs jours et plusieurs nuits pour m’apercevoir que cette méthode était à la fois épuisante et stérile. Je décidais donc de changer d’approche et de ne plus chercher à punir des agresseurs mais à réduire l’espérance mathématique (probabilité d’occurrence x effet) de leurs tirs. La tactique devint ainsi algorithmique.

Je considérais que le groupe des agresseurs était une collection d'acteurs venant de tous les camps pour nous tirer dessus pour des motifs très variés allant de la vengeance après une nouvelle reculade de l'ONU à la pression pour nous chasser de la zone en passant par le simple loisir de la chasse. Ces acteurs agissaient le plus souvent seuls, de leur propre initiative ou en service commandé. Devant cette diversité de motivations mais cette unicité de comportement (tirer sur nous), je ne m’attachais pas au comportement de chacun mais à celui de la masse. 

Estimant que ces dizaines d’individus se répartiraient sur une courbe de Gauss en fonction de leurs compétences, je décidais de me désintéresser des « extrémistes ». Ceux du coin gauche, les « imprudents », ne nécessitaient pas d’effort particulier. Leur incompétence suffirait à les éliminer rapidement face à n’importe que dispositif antisniping un tant soit peu efficace. Il y eut deux cas de ce type. Ceux du coin droit, les « invisibles » qui tiraient de loin, à travers plusieurs petits trous de mur et quittaient les lieux immédiatement après, nécessitaient en revanche trop d’effort. Les éliminer aurait nécessité d’augmenter de manière exponentielle la prise de risque en allant les traquer au cœur de zones particulièrement dangereuses. En même temps, les précautions qu’ils prenaient étaient telles qu’ils tiraient peu et, s’ils maintenaient une menace permanente pénible, ils n’étaient statistiquement pas très « létaux ». Alors que ma mission n’était pas de tuer le maximum de snipers mais de sauver le maximum de soldats français, je considérais que face à eux l’action la plus efficace était justement de ne rien faire.

Entre ces deux extrêmes restaient les tireurs occasionnels qui s’efforçaient juste de ne pas être vus quand ils nous tiraient dessus et qui peuplaient la grande bosse centrale de la courbe de Gauss, Sachant que je ne verrais sans doute jamais aucun d’eux, je décidais de me concentrer non pas sur chaque individu mais sur leur action d’ensemble.

Je commençais par une analyse précise de l’environnement urbain pour déterminer les zones d’où il était possible de tirer. Chaque nouvel impact de balles fut observé pour essayer de trouver des angles de tir. J’expliquais également à mes hommes comment analyser les phénomènes sonores des balles qui passaient à proximité d’eux pour essayer de trouver la zone d’origine (il faut comparer le bruit du bang supersonique et celui de la détonation de départ). En se renseignant auprès de la population, on apprit également que ces snipers « centristes-gaussiens » ne se mélangeaient pas avec la population, ce qui réduisait encore les zones de tirs et augmentait notre liberté d’action en éliminant le paramètre de la présence possible de civils. Simultanément, l’analyse des horaires des tirs fit apparaître des périodes privilégiées comme les fins de matinée et d’après-midi et d’autres largement délaissées comme les horaires de repas et la nuit.

En croisant patiemment toutes ces données, il fut donc possible de déterminer quelques « agrégats » de probabilités évoluant dans l’espace et le temps et de proportionner face à aux les moyens de surveillance et surtout de frappe. Ces moyens de frappe, canon de 20 mm et surtout fusil de 12,7 mm, étaient par ailleurs choisi non pas pour frapper précisément mais pour percer un mur et ravager la pièce derrière. Ces armes de destruction micro-massive étaient insuffisante pour les « invisibles » et surpuissantes pour les « imprudents » (tant pis pour eux) mais parfaitement adaptés aux « centristes gaussiens ». Sans voir qui que ce soit, ou presque, chaque agression provoquait en quelques secondes une riposte puissante sur une plusieurs zones probables.

Je me rendis compte alors que quand on tire sur des probabilités et non sur des hommes, rien ne ressemble plus à un tir après agression qu’un tir avant. Je décidais donc de glisser de la réponse à l’anticipation et de m’efforcer ainsi par un tir préventif d’empêcher la montée de l’espérance mathématique plutôt que de la forcer à descendre par un tir de représailles. J’interprétais donc le concept de menace avérée des règles d’engagement (qu’est-ce qu’une menace avérée sinon une menace hautement probable ?) pour effectuer des tirs a priori sur les points où j’estimais probable la présence d’un élément hostile. A la manière des Précogs de Minority report de Philip K. Dick, mais sans avoir les freins législatifs et culturels des policiers, je traquais l'ennemi avant qu’il le devienne ou prouve qu’il l’était. Ces tirs préventifs étaient évidemment beaucoup plus aléatoires que les tirs de riposte, facilités par l'action préalable de l'ennemi dissipant d'un seul coup le brouillard . Je me taisais toutefois que transférer un peu d'incertitude chez l'autre et que combiner l'aléatoire a priori du tir et le déterminisme a posteriori ne pouvait pas faire de mal.

Au bilan, cette méthode fut efficace. Tant que ce dispositif « algo-tactique » fut en place, les tirs adverses diminuèrent en nombre et surtout en précision. Aucun soldat français ne fut touché par un tir d’arme légère à l’intérieur ou à proximité de la base. Il est en revanche très difficile combien de snipers adverses furent touchés puisque nous tirions sur de l’invisible probabilistique. Il y eut bien quelques confirmations (y compris par des adversaires admiratifs) mais peu importait.

Bien entendu, j'avais conscience que nous évoluions dans un univers knightien, où, à la manière d'un lancer de dés, toutes les inconnues possibles étaient connues. Il suffisait que les conditions changent radicalement autour de cette bulle d'affrontement autonome pour en changer complètement les règles. Cela fut le cas à la fin de notre mandat lorsque le gouvernement bosniaque décida d'en finir avec les brigades mafieuses qui régnaient sur la vieille ville. Le raid sur le poste de commandement de la 10^e brigade de montagne qui nous entourait et l'élimination de son chef (par le père d'un enfant qu'il avait égorgé) aplatit singulièrement la courbe de Gauss. Il apparut ainsi que la plupart des « centristes » étaient en service commandés de harcèlement. Ne restèrent que les « invisibles », surtout serbes, et les « imprudents » des amateurs bosniaques agissant par pulsion. Le dispositif algorithmique n'avaient plus de raison d'être. 

Ce type de combat, systémique, n’était pas une nouveauté en soi. Il l’était cependant à cette très petite échelle. Il esquissait sans doute, avec des moyens primitifs, les possibilités de l’algorithmique, possibilités désormais considérables grâce aux nouvelles puissances de calcul. Déjà le programme PredPol (pour Prédictive Policing), un logiciel qui permet de déterminer les lieux et les temps où les crimes ont de fortes chances d’apparaître, se diffuse dans les grandes villes américaines et depuis peu au Royaume-Uni. Il est temps pour les armées de s’y intéresser avant de le subir.

Voir Thierry Berthier, Créons l’observatoire des évolutions algorithmiques, DSI n°92, mai 2013.

Illusions mathématiques et budget de défense-par Raphaël Storez

Alors que les commentaires sur l’apocalypse budgétaire qui menace la Défense française fleurissaient sur la Toile et dans la presse, la quasi-unanimité des groupes politiques du Sénat lançait le 14 mars un appel au Président de la République, chef des Armées, pour qu’il maintienne l’effort de Défense de notre pays à son niveau actuel. Ils ont fait en quelque sorte écho au sondage IPSOS effectué les 25 et 26 janvier 2013 qui révélait que deux Français sur trois estiment que le budget de la Défense devrait être maintenu voire augmenté.

Pourtant, certains doutes subsistent dans l’esprit du public : les forces armées sont certes engagées en permanence pour garantir les intérêts de la France sur son territoire et dans le monde, mais ces engagements ne paraissent pas excéder les capacités maintenues au sein de la Défense.

D’autres secteurs que la Défense sont concernés par la problématique d’optimisation des ressources par rapport aux risques encourus : il en va ainsi de la finance, ou des assurances. Les conclusions tirées des expériences dans ces secteurs pourraient, dans une logique de « benchmarking », nous aider à lever le doute sur l’opportunité de réduire le financement de nos capacités.

Or, si l’on en croit les leçons durement apprises dans le secteur financier, il s’avère que la modélisation des risques est un problème clé, et que les illusions mathématiques opérées par la moyenne arithmétique sont sources de cataclysmes. De fait, les événements extrêmes ont une telle importance qu’ils sont des éléments incontournables à prendre en compte dans l’évaluation des efforts à consentir. On aurait donc tort d’imaginer qu’une baisse des budgets à la Défense ne soit pas en définitive plus lourde à payer que son maintien au juste niveau.

Comme l’explique parfaitement Philippe Herlin dans ses ouvrages sur le sujet, la loi normale ou loi de Gauss fut jusqu’à la crise financière de 2008 la base des modèles établis par des théoriciens de l’économie tels que Markovitz, Fama, Black et Scholes pour représenter les fluctuations de phénomènes financiers. Cette loi est très connue pour la forme caractéristique de sa courbe en forme de cloche, son sommet matérialisant la moyenne arithmétique. Ainsi les tailles d’une population, la dispersion des projectiles balistiques suivent une telle loi.

Mais des hypothèses doivent être établies pour que cette loi soit valide : d’abord que les occurrences soient indépendantes entre elles, ensuite qu’elles soient identiquement distribuées, comme les lancers d’un dé, ou le choix aléatoire d’un individu dans une population. Dès 1962, Benoît Mandelbrot montrait que la loi normale sous-estimait l’importance des phénomènes extrêmes par rapport à la moyenne. L’arrivée de l’informatique a permis de confirmer cette déficience, qui a été corrigée aux limites par l’ajout d’un coefficient multiplicateur empirique censé pallier le problème. Pourtant, LTCM, le hedge fund géant conçu par Merton et Scholes selon le modèle de la loi de Gauss « modifiée », sombrait dans une faillite retentissante de 10 milliards de dollars en 1998 et forçait la communauté financière à conjurer un risque systémique estimé à 100 milliards de dollars. Merton et Scholes avait pourtant reçu un an auparavant le prix dit « Nobel d’économie » pour leur modèle innovant.

Ce n’était que le prélude des secousses à répétition d’un séisme financier dont nous supportons les conséquences aujourd’hui, étant donné la généralisation du modèle à l’ensemble des acteurs financiers, régulateurs compris. Les financiers américains se disaient en 2008 victimes « d’événements jamais vus qui ne pouvaient pas arriver » (Stiglitz). Ils ne le pouvaient pas, d’après le modèle. En réalité, celui-ci souffrait de la déficience de ses hypothèses. Non seulement les marchés n’étaient pas efficients ni les acteurs économiques rationnels, mais les occurrences n’étaient pas indépendantes : « aujourd’hui influence effectivement demain » selon le mot de Mandelbrot.

Pour illustrer les découvertes de Mandelbrot et comprendre le problème tel qu’il est, il faut se détourner de la loi normale de Gauss pour adopter les lois de puissance (ou lois de Zipf), plus complexes, mais beaucoup plus à même de modéliser la réalité. Ces lois sont représentées par des hyperboles, et gouvernent la distribution de nombre de phénomènes comme la distribution des revenus dans la population, la fréquence des mots dans un texte. Une des vulgarisations les plus connues est le principe de Pareto ou « loi des 80/20 », que les managers connaissent tous : 20 % de leurs problèmes consomment 80 % de leur attention, 20 % de leurs produits fournissent 80 % de leur chiffre d’affaire, etc.

Les conséquences sont multiples : non seulement la moyenne perd toute signification mais surtout les événements extrêmes revêtent bien plus d’importance, modifiant ainsi la perception des risques. Ainsi, fort logiquement les services publics préparent tous les ans l’application du plan Neptune en région parisienne en cas de crue centennale de la Seine, afin de limiter les dégâts et protéger les populations. Le coût de l’inondation moyenne, la plus probable, est incomparablement plus faible que celui d’un événement extrême comme celui de 1910. On voit que le paradigme est différent : on prépare le plus dangereux, qui n’est que plausible, et non le plus probable.

Toute la difficulté des phénomènes régis par des lois de Mandelbrot, dont les lois de Zipf ne sont que des cas particuliers, consiste à déterminer les paramètres de la courbe. Une infime variation de ceux-ci amène des écarts considérables, ce qui oblige le plus souvent à recourir à l’empirisme, en étudiant avec attention les conditions aux limites. Autrement dit, il suffirait d’étudier le cas le plus probable et celui le plus coûteux pour déduire un risque optimum, qui permette de maximiser le gain (ou minimiser le coût). Les assurances ne procèdent pas autrement, et se fondent sur l’historique annuellement actualisé des sinistres extrêmes qu’elles ont dû couvrir pour calculer les primes annuelles que leur verseront leurs clients, et ainsi, rester solvable.

Pour ce qui concerne la Défense, ces expériences ne sont pas sans intérêt. Les armées couvrent un risque : celui de conflit portant atteinte aux intérêts du pays. Même si le caractère probabiliste de la distribution des conflits dans le temps n’est pas démontré, il existe trop de facteurs internes et externes aux nations et organisations internationales pour que le caractère déterministe des situations de conflit d’intérêt soit établi. Au vu de la distribution des bilans humains et financiers des conflits de l’ère contemporaine, un modèle de Zipf paraît beaucoup plus adapté pour caractériser le phénomène de la conflictualité. Lorsque que l’on constate que les surcoûts moyens liés aux opérations extérieures sont de près d’un milliard d’euros annuels depuis 2000 et que 12 000 hommes en moyenne sont déployés à l’étranger chaque année, il vient immédiatement que se contenter d’un modèle d’armée adapté à ce besoin est dangereusement insuffisant.

La Défense n’étant rien d’autre que l’assurance du pays en charge de couvrir les risques sécuritaires, il paraît opportun de s’inspirer des heurs et malheurs de la finance pour garantir à la France que son assurance restera solvable. En particulier, il semble indispensable d’admettre que le plausible ne doit pas être écarté, surtout si ses conséquences sont redoutables, et qu’il doit constituer un paramètre déterminant de l’effort à consentir pour notre défense. Déterminer le plausible le plus dangereux reste toutefois très délicat : faut-il se fonder sur l’historique de notre pays et préparer une guerre de Cent Ans ou la 2^ème Guerre mondiale ? Pas forcément, et c’est tout le caractère épineux des travaux de la Commission du Livre Blanc.

Il reste que l’aujourd’hui influence là encore fortement le lendemain : qu’arrivera-t-il lorsque la France ne sera plus capable de déployer annuellement en posture opérationnelle, sur le territoire national et surtout outre-mer et à l’étranger vingt à trente mille de ses hommes, comme elle le pouvait encore ces dix dernières années ? Végèce en avait une idée, lorsqu’il écrivait « qui veut la paix, prépare la guerre ». En l’occurrence, la guerre n’est pas le plus probable, mais l’événement extrême qui reste plausible, ce fameux « cygne noir », décrit par Nassim Taleb. Et son occurrence se fait à la fois plus probable et plus catastrophique dès leur que notre modèle le néglige.

En définitive, les illusions des moyennes arithmétiques et des modèles gaussiens ont gravement ruiné le secteur financier lorsque le risque s’est matérialisé. La pertinence des modèles de Mandelbrot a finalement été établie, bien tard, pour que les risques seulement plausibles soient mieux gérés.

Le demi-siècle de déclin des budgets de la Défense qui vient de s’écouler a vu les armées s’adapter au double défi des réformes internes structurelles et des rendez-vous opérationnels que l’actualité leur a fixés. Aujourd’hui, les armées gagnent les « petites » guerres que le chef des armées leur confie, tout en conduisant une restructuration d’une ampleur inégalée dans le secteur public,  et ce dans le contexte d’une diminution drastique de son budget. Quoique conscientes des contraintes pesant sur le budget de l’Etat, les armées se doivent cependant de ne pas cacher aux Français qu’elles ne sont aujourd’hui taillées que pour faire face à la conflictualité moyenne, la plus probable. Et qu’à moins de réévaluer la prime à verser par les Français, elles pourraient être dans la situation des entreprises avant la tourmente financière qui a emporté nombre d’entre elles, et conduit les contribuables à des sauvetages ruineux.

Le chef de bataillon Raphaël Storez est actuellement stagiaire à l’Ecole de guerre

Bibliographie :

Philippe Herlin, Finances, le nouveau paradigme, Eyrolles avril 2010 et Repenser l’économie, Eyrolles février 2012.

Benoît Mandelbrot, Une approche fractale des marchés, Odile Jacob 2005.

Comment devenir un Mentat ? (4)

Le blocage de la Première Guerre mondiale est dépassé de deux manières qui constituent autant d’axes pour le renouveau de la manœuvre et donc de la tactique. Le premier axe concerne l’infanterie qui retrouve de la souplesse avec des méthodes de commandement décentralisées et de la puissance de feu portative. Cette voie est celle des Allemands, dont les divisions d’assaut de 1918 vont dix fois plus vite que les unités de 1916. Le deuxième est l’art opératif, qui est essentiellement français et s’appuie, entre autres, sur les premières unités motorisées. Celles-ci permettent de se déplacer plus rapidement d’un point à l’autre du front, et donc d’avoir une manœuvre à cette échelle, mais ne modifient guère le combat débarqué.

Les unités allemandes sont par la suite « dopées » par la généralisation d’engins de combat à moteur et de moyens de transmissions « légers ». Les divisions d’assaut deviennent des panzerdivisions commandées par les héros de 1918 alors que l’art opératif français étouffe plutôt la recherche d’une excellence tactique. De Rommel à Sharon en passant par O’Connor et Leclerc pour les plus connus, on voit donc ainsi apparaître pendant un peu plus d’une trentaine d’années une nouvelle génération de super-tacticiens capables d’obtenir à nouveau des victoires spectaculaires, voire décisives. Le développement de parades antichars et l’intégration des unités motorisées redonnent aussi du lustre aux opératifs comme Patton, Slim, Mac Arthur ou, à une autre échelle, Joukov.

En parallèle de ces nouveaux hussards, la voie de la manœuvre de l’infanterie légère perdure avec les armées communistes asiatiques de Chu Teh, Lin Piao ou Giap. En terrain difficile, en Corée ou au Tonkin, ces fantassins l’emportent même à plusieurs reprises sur les « hussards » motorisés. En réponse, le Royaume-Uni et surtout la France développent à leur tour une manœuvre de l’infanterie légère, avec des maîtres comme Bigeard. On notera que beaucoup de ces nouveaux Mentats ne sont pas issus du processus institutionnel mais sont des amateurs mobilisés ou volontaires qui se révèlent et apprennent autant au combat qu’au dehors.

L’apparition des « atomiques » perturbe ce renouveau des Mentats. Malgré les réflexions sur le « champ de bataille atomique », il faut se rendre à l’évidence que cette arme est trop écrasante pour permettre une manœuvre cohérente. Elle est même confisquée par la politique aux militaires et paralyse pour un temps l’idée d’un affrontement en Europe semblable à celui de la Seconde Guerre mondiale. Cette transformation est particulièrement flagrante en France où le corps blindé-mécanisé est adossé dans une position sacrificielle et où notion de victoire tactique s’efface au profit de celle de dissuasion. Même lorsque Soviétiques et Américains renouvellent brillamment leurs doctrines tactiques dans les années 1970-80 pour envisager à nouveau le combat conventionnel, l’armée français refuse de s’y intéresser, tout en menant il est vrai de nombreuses mais petites interventions  en Afrique.

La fin de la guerre froide laisse les armées occidentales dans une position de force relative qu’elle n’avait plus depuis le début de la Première Guerre mondiale. Si les Etats-Unis en profitent pour asseoir leur puissance, l’Union européenne saisit l’occasion pour désarmer à grande vitesse et satisfaire son désir d’impuissance. Entre les deux, l’armée française balance. Lorsque l’anesthésie domine, elle est engagée dans des opérations de maintien de la paix où il n’est nul besoin de tacticiens puisqu’il n’y a pas d’ennemi, avec les résultats que l’on sait. Lorsqu’il faut suivre les Américains, on revient à une conception plus classique de la force mais soit dans un cadre dissymétrique, comme face à l’Irak, la Serbie ou la Libye de Kadhafi, où il s’agit plus de gérer sa supériorité de moyens que de conduire des manœuvres habiles, soit dans un cadre symétrique, comme en Afghanistan où on retrouve la nécessité d’une vision élargie des situations.  Si certains officiers se distinguent à cette occasion, la structure fragmentée des opérations leur interdit pratiquement de renouveler les expériences victorieuses. Le chef actuel doit réussir du premier coup et au moindre coût. Il est difficile dans ces conditions de former des Mentats audacieux et riches d’expérience (ce qui revient un peu au même) et la tentation est très forte de les remplacer par un pilotage très étroit depuis Paris, comme si des membres de plus en plus petits impliquaient un cerveau de plus en plus gros. Il est à craindre que le dernier Mentat français s’appelle CPCO.

Comment devenir un Mentat ? (3)

Modifié le 11/05/2013

Avec ses 225 batailles françaises, la période de la révolution et l’Empire marque la fin d’un âge d’or des Mentats. La période qui suit est en effet moins favorable aux super-tacticiens.

Contrairement au jeu d’échecs dont les règles et le matériel ne changent pas, l’art de la guerre est, comme la médecine, une discipline dont les paramètres évoluent. Jusqu’aux révolutions politiques et économiques des XVIIIe et XIXe, ces paramètres évoluaient peu. On pouvait faire une carrière militaire complète avec les mêmes hommes, les mêmes armes et sensiblement les mêmes méthodes. A partir de cette époque, les sociétés, et donc les armées, se transforment à une vitesse inédite et perceptible. A partir de 1861, l’armée française change de règlement de manœuvre tous les douze ans en moyenne afin de tenter de rester adapté aux évolutions multiples du temps. Désormais, les soldats ne font plus la guerre qu’ils jouaient lorsqu’ils étaient enfants et désormais ils devront se remettre en cause régulièrement, source de troubles et de tensions. Dans une époque qui détourne son regard du passé pour considérer le progrès et l’avenir, la lente maturation d’un apprentissage fondée dès l’enfance sur l’étude des classiques se trouve prise en défaut.

Partant de la nécessité politique et sociale de l’ouverture des carrières selon des principes d’égalité mais aussi du postulat que les capacités à commander ne sont pas innées mais acquises, les futurs Mentats sont progressivement presque tous recrutés sur concours. Le problème, en France particulièrement, est que ces épreuves ne servent qu’à juger de connaissances scolaires, comme si on sélectionnait les futurs champions d’échecs, voire des sportifs de haut niveau, à l’âge de 20 ans sur des épreuves de Français ou de mathématiques. Cela importe peu dans l’esprit scientiste de l’époque.  La maîtrise des « lois » de la guerre, en fait des principes tactiques relativement évidents, et de méthodes de raisonnement tactique rigoureuses, doit permettre de résoudre tous les problèmes tactiques.

Il est vrai qu’avec des armées de plus en plus importantes en volume, avec une puissance de feu qui s’accroît sans cesse pour une mobilité tactique inchangée, les batailles ont tendance à se dilater dans l’espace et le temps. Les front évoluent sur des centaines de kilomètres de front mais se rigidifient à chaque point de contact. La violence des combats impose une dispersion des forces et donc une décentralisation croissante. La capacité à raisonner une manœuvre descend progressivement du chef de bataillon en 1871 au sergent-chef de groupe en 1917. A l’autre bout de l’échelle, l’analyse rigoureuse des événements et la gestion de ces forces énormes imposent au sommet la création de machines pensantes appelées Etats-majors et d’une technocratie militaire.

Le processus institutionnel s’efforce de s’adapter à cette complexité croissante. Dans l’entre deux guerres 1871 -1914, à l’imitation des Prussiens, la France ajoute des étages (Ecole supérieure de guerre puis Centre des hautes militaires) aux écoles initiales à son système de sélection et de formation. Un officier peut passer sept ou huit ans en école de formation. Cela n’empêche par le colonel de Grandmaison dans ses fameuses conférences de 1911 d’oublier complètement des choses comme les engins motorisés volants et terrestres ou les nouvelles technologies de l’information, éléments qui se sont développées dans les armées lorsqu’il était à l’Ecole supérieure de guerre et à l’Etat-major de l’armée et qu’il ne connaît pas. Cela n’empêche pas non plus 40 % des généraux de 1914, dont les trois-quarts de commandants de corps d’armée, d’être limogés pour inaptitude manifeste. L’enseignement militaire de l’époque, même s’il hésite en permanence entre former des officiers d’état-major et des décideurs, a pourtant bien pris en compte la nécessité d’un apprentissage tactique en profondeur. Jamais les officiers ne autant fait d’exercices sur cartes ou sur le terrain que pendant cette période mais cette spécialisation s’avère finalement néfaste à partir d’un certain seuil car elle empêche de voir tout ce qui bouge autour de sa discipline et qui va avoir une influence sur elle. C’est ainsi qu’à force d'accumuler les connaissances sur un sujet donné nous devenons ignares (texte mentat, Dune) ou au moins peu adaptatifs.

Il suffit alors de quelques mois de la Grande guerre pour rendre obsolète toutes ces années d’enseignement tactique. On découvre alors que l’on a besoin d’officiers supérieurs qui soient capables de comprendre les évolutions de leur temps. La manœuvre n’est plus simplement la manipulation de pions tactiques sur un champ de bataille, c’est aussi la capacité à adapter ces mêmes pions à des contextes changeants, qu’il s’agisse des innovations autour de soi ou de la projection dans des milieux étrangers. Gallieni et Lyautey auraient pu montrer la voie avec leurs campagnes coloniales très éloignées de la manière « métropolitaine » mais celles-ci sont méprisées par les puristes. Le général Bonnal se moque des « opérations du fameux Balmaceda ou la retraite de Bang-Bo », tout en enseignant à l’Ecole de guerre des « principes » qui vont s’avérer inefficaces et meurtriers. Pétain avait également une vue assez juste des évolutions de la guerre en Europe avant 1914  et c’est incontestablement celui qui s’y est le mieux adapté après. Il ne commande pourtant qu’une modeste brigade (et par intérim) et s’apprête à partir la retraite au moment où début le conflit. La suite du XX^e siècle consacre la revanche des hommes cultivés et imaginatifs sur les technocrates militaires.

(à suivre)

Comment devenir un Mentat ? (2)

Dans une étude d’Anders Ericsson sur les élèves de la prestigieuse Académie de musique Hanns Eisler de Berlin, trois groupes de musiciens ont été distingués en fonction de leur niveau. Ericsson calcula que les membres du groupe d’élite avaient une moyenne de 10 000 heures de pratique, le second groupe 8 000 et la 3^e, 4 000, avec pour chaque groupe des écarts-types assez réduits. Selon Ericsson qui appliqua ces résultats à plusieurs autres disciplines, il faut dix ans de travail quotidien pour devenir un expert. Pour être un expert international, il en faut certainement plus. En analysant, la carrière de 40 grands maîtres internationaux d’échecs, Nikolai Grotius a montré en 1976 qu’il leur avait fallu en moyenne 14 années pour atteindre ce niveau, avec un écart de 4 ans. Quand on demande à Gary Kasparov, un des six hommes à avoir jamais (depuis 1970) atteint ou dépassé le seuil des 2 800 points Elo, comment il était devenu champion du monde, il répond habituellement qu’il lui a fallu apprendre 8 000 parties par cœur. Il lui aura fallu dix ans depuis sa première inscription dans un club pour devenir GMI et quinze pour être champion du monde.

L’énorme investissement nécessaire pour parvenir d’expert de classe internationale pose évidemment un certain nombre de problèmes. Bien souvent, il impose de commencer dès l’enfance, ce qui implique un environnement favorable. Si Mozart était né dans une famille de paysans, il n’y aurait jamais eu de Don Giovanni. Comme Jean-Sébastien Bach, il est né dans une famille de musicien et a largement bénéficié de l’aide de son père. Léopold Mozart a rapidement décelé les dons de son fils, l’a mis en présence de plusieurs instruments et l’a aidé à composer dès l’âge de six ans. Pour autant, la première œuvre personnelle qui soit considérée comme un chef d’œuvre (numéro 9, K.271) n’a été réalisée qu’à 21 ans, dix ans après son premier concerto.

Jusqu’à l’ère des révolutions la grande majorité des Mentats est issue d’un processus de formation familial aristocratique. Outre son éducation intellectuelle  et physique très militarisée, le jeune Alexandre suit son père dans ses campagnes en Grèce et, à 17 ans, commande sa cavalerie à Chéronée. Il obtient son chef d’œuvre contre Darius III à Gaugamèles en -331, à seulement 25 ans mais aussi après un long apprentissage.

Les Mentats de l’époque classique apprennent très tôt la chose militaire et avec, pour la seule armée française, 174 batailles livrées pendant la période, trouvent toujours une occasion de s’illustrer. Turenne est envoyé à 14 ans et sur sa demande aux Pays-Bas pour y voir ce qui se fait de mieux alors en matière d’art militaire. Il reçoit un premier commandement à l’âge de 15 ans mais ne dirige vraiment seul sa première bataille que dix ans plus tard. Il reçoit la distinction de Maréchal de France à 33 ans avec encore trente ans de service devant lui. A 13 ans, Maurice de Saxe a déjà un précepteur militaire particulier et arpente son premier champ de bataille. Il reçoit le commandement d’un régiment à l’âge de 15 ans et se bat pour la première fois l’année suivante. Il va connaître la guerre pendant encore pendant 36 années.

Ce mélange de talents, de chance, d’investissement personnel, d’environnement favorable et de multiples combats permet, malgré la faiblesse numérique de la population de recrutement, de former de nombreux Mentats au service, parfois changeant, des Princes. Dans un contexte très proche de celui de l’univers de Dune, l’époque classique sécrète aussi de grands diplomates qui peuvent êtres classés comme Mentats. Certains même cumulent les rôles comme le Maréchal de Villars. Il existe aussi des souverains Mentats comme Gustave-Adolphe I^er ou Frédéric II.

Le contrepoint de ce processus familial et monopolistique d’apprentissage est qu’il n’incite pas à mettre en place un système institutionnel de formation qui serait concurrent et pourrait s’ouvrir à d’autres classes. Les écoles militaires sont de fait plutôt réservées à la petite noblesse avec normalement peu de perspectives d’atteindre les plus hautes fonctions. Napoléon et beaucoup de ses maréchaux en sont issus.

Vainqueur de 32 batailles, capable de dicter simultanément à 4 secrétaires sur 4 sujets différents et dont l’abbé Sieyes disait : « il sait tout, il fait tout, il peut tout », Napoléon a dix ans lorsqu’il entre à l’école militaire de Brienne puis six ans plus tard à l’Ecole des cadets de l’Ecole militaire. Il ne s’y distingue pas par ses résultats  scolaires. Il est même plutôt médiocre, sauf en mathématiques, et on peut même estimer que vivant aujourd’hui, il n’aurait pas réussi le concours de saint-Cyr. En revanche, c’est un énorme lecteur qui dévore tout ce qui a trait à la guerre dans la bibliothèque de l’école. Lorsqu’il connait sa première gloire au siège de Toulon, en 1793 à l’âge de 24 ans, Napoléon connait par cœur presque toutes les batailles de son temps. Celui qui disait que « l’inspiration n'est le plus souvent qu'une réminiscence », continue par la suite à accumuler les « chunks » en lisant et en pratiquant, le plus souvent, seul, la simulation tactique à l’aide d’armées de plomb. Toutes choses égales par ailleurs, la bibliothèque de Brienne a changé le monde.

Il est vrai aussi que cette même bibliothèque était ouverte à tous les autres élèves de l’école et que Napoléon est sans doute le seul qui y courait à chaque récréation. Comme le dira De Gaulle « la gloire se donne seulement à ceux qui l’on rêvé » et acceptent d’y consacrer au moins 10 000 heures.

(à suivre) 

Comment devenir un Mentat ? (1)

Modifié le 06/05/13

Dans l’univers de Dune, les Mentats sont des maîtres dans l’emploi de tous les moyens, généralement violents, pour atteindre un but stratégique face à des adversaires souvent très ressemblants. Ce sont les équivalents imaginaires des plus grands capitaines des siècles passés comme des actuels Grands maîtres internationaux (GMI) d’échecs ou des 9^e dan de go. Par extension, on baptisera Mentat les super-tacticiens de classe internationale. En devenir un n’est pas chose aisée.

En première hypothèse, on pourrait imaginer que les Mentats bénéficient d’un quotient d’intelligence très supérieur à la moyenne, en entendant le QI comme la comme la mesure de la capacité à utiliser la mémoire de travail [MT] pour résoudre des problèmes combinatoires. Cette hypothèse n’est en fait que très imparfaitement confirmée. Les différentes études réalisées sur les joueurs d’échecs n’établissent pas de corrélation nette entre le QI et le niveau d’expertise aux échecs. Certaines tendant même à démontrer une corrélation négative chez les débutants, les plus intelligents ayant tendance à moins s’entraîner que les autres. Ce n’est qu’au niveau Elo (du nom d’Apard Elo) le plus élevé qu’un lien semble être établi mais sans que l’on sache trop si les capacités combinatoires sont indispensables pour atteindre ce niveau…ou si c’est la pratique assidue des échecs qui a développé ces capacités. En réalité, les deux facteurs, intelligence et niveau d’expertise, ne sont tout simplement pas indépendants l’un de l’autre.

Toujours d’un point de vue cognitif, on sait  depuis les années 1960 que les experts aux jeux d’échecs ou de go ne se distinguent pas des novices par une capacité à calculer de nombreux coups à l’avance mais à organiser leurs connaissances pour analyser une configuration donnée et orienter la réflexion vers les meilleurs coups à jouer. En 1973, Wester Chase et Herbert Simon ont demandé à des joueurs d’échecs de niveau différents de regarder pendant 5 secondes des photos de configurations échiquéennes et de les restituer ensuite. Les configurations présentées étaient soit parfaitement aléatoires, les pièces étant placées au hasard, soit tirées de parties réelles. Dans le premier cas, on ne constata pas de différences notables dans les restitutions des différents joueurs. Novices, joueur de club et maîtres disposaient en moyenne correctement 4 pièces de l’échiquier, ce qui correspond sensiblement à la capacité de la mémoire de travail (manipulation maximum de sept objets). Dans le second cas en revanche, les novices placèrent toujours en moyenne 4 pièces, les joueurs de club 8 et le maître 16. L’apparition de « sens » dans ces configurations réelles transformait la vision des maîtres qui ne considéraient plus des pièces mais des groupes de 2 à 5 pièces liées entre elles par des relations nécessaires, et baptisés chunks. C’est toute la différence entre mémoriser et restituer 32 chiffres aléatoires et 4 numéros de téléphone connus et étiquetés.

Reconnaître des chunks implique donc évidemment de les avoir parfaitement mémorisés auparavant.  Le problème est que ceux-ci peuvent être incroyablement nombreux. Selon une autre étude de Simon, on ne peut prétendre à être grand maître d’échecs sans en connaître au moins 50 000. Ces chunks assimilés presque toujours grâce à de parties vécues ou apprises sont également le plus souvent organisés en réseaux statiques ou en enchaînements. L’art du maître d’échecs consiste donc surtout dans l’appel judicieux à des enchaînements qui ressemblent à la situation à laquelle on fait face et à leur adaptation intelligente. Sous contrainte de temps, cette heuristique tactique combine un processus inconscient de recherche dans la mémoire profonde et un processus conscient d’analyse. Le processus inconscient lui-même s’accélère avec l’habitude et, de manière plus subtile, le succès. On sait, en effet depuis les travaux d’Antonio Damasio, que tous les souvenirs ont un marquant émotionnel (en fait chimique). Les souvenirs avec reçu un marquant de plaisir viennent plus facilement à la surface que les négatifs, qui, eux, ont tendance à être refoulés. Le succès est un soutien à la mémoire et donc au succès.

Au bilan, sur une partie d’échecs moyenne où chaque joueur joue environ 40 coups, il prend au maximum une dizaine de vraies décisions. Cela correspond sensiblement aux décisions d’un général dans une journée de bataille, en fonction de la souplesse de son armée, du chef antique qui prenait rarement plus de deux décisions (jusqu’à quatre pour Alexandre le Grand, un des premiers grands Mentats) jusqu’aux commandants de grandes unités blindés modernes qui ont pu aller jusqu’à 6 ou 7. Un processus de décision similaire a d’ailleurs été observé dans un très grand nombre de domaines tels que le sport, la musique, l’expertise médicale.

En soutien de la mémoire de travail, il faut donc aussi faire intervenir la mémoire et le travail, beaucoup de travail.

(à suivre)

LTCM

Tout commence en 1994 lorsque John Meriwether, un des plus prestigieux traders de New York, fonde Long-Term Capital Management (LTCM) avec l’ambition d’aborder la spéculation boursière de manière scientifique. Pour y parvenir, Meriwether s’entoure des meilleurs « mentats » de la finance et de l’université, dont David Mullins, vice-président de la réserve fédérale américaine, et surtout Myron Scholes et Robert Merton, alors professeurs à Stanford.

Cette concentration unique de talents construit rapidement un modèle opérationnel puissant reposant sur de nombreuses statistiques historiques et quelques principes simples :

1. Evoluer sur des secteurs étroits engageant relativement peu d’acteurs, comme les marchés hypothécaires européens. Le faible nombre de participants réduit la volatilité et accroît donc la prédictibilité.    
2. A l’intérieur de ces secteurs, lister des actifs en couple, c’est-à-dire des valeurs liées de telle façon qu’elles évoluent en tandem à la hausse ou à la baisse.
3. Repérer les décalages dans ces couples et anticiper les mouvements qui permettront le retour à l’équilibre. Acheter ou vendre en fonction de ces anticipations.
4. Compenser la faiblesse du gain de chacune de ces micro-opérations par des ordres massifs possibles grâce à un énorme effet de levier. Si, par exemple, LTCM achète 100 000 obligations danoises à 1 000 dollars pour les revendre quelques jours plus tard, il ne présente en réalité que 5 millions de dollars, le reste (95 millions) est garanti par les banques jusqu’au dénouement de l’opération (l’achat et la vente des 100 000 actions s’effectuent en même temps et on ne considère que le bénéfice ou la perte).  

L’effet de levier amplifie les gains ou les pertes. Si le prix des 100 000 actions augmente de 10 % entre l’achat et la vente, le bénéfice est de 10 millions pour une mise de 5, soit 200 % de gain. En cas d’erreur en revanche les pertes peuvent être considérables et même fatales. Le modèle LTCM est cependant ainsi fait que si les conséquences d’un échec peuvent être effectivement énormes, sa probabilité d’occurrence est considérée comme faible du fait même de sa rigueur scientifique et de l’autorité de ceux qui l’ont conçu.

Les premiers résultats sont extraordinaires. Après déductions des commissions (considérables) versées à LTCM, les performances du fonds sont de + 20 % en 1994, +42,8 % en 1995, +40,8% en 1996 et +17,1% en 1997. La même année, Myron Scholes et Robert Merton obtiennent le prix Nobel d’économie. Tout réussit donc à LTCM et les investisseurs arrivent en masse.

En réalité, le modèle présente de grandes fragilités. La première est qu’il s’agit d’un modèle inductif prédisant que les tendances du passé se reproduiront immanquablement dans le futur, à la manière de la dinde inductive décrite par Bertrand Russell et qui est persuadée, à partir de ses observations, que l’homme est fait pour nourrir les dindes…jusqu’à ce que survienne Noël. LTCM est extrêmement vulnérable à la surprise stratégique.

Plus subtilement, si la rareté des acteurs sur les marchés spécialisés choisis réduit l’incertitude, elle rend aussi l’action de LTCM plus visible. Le succès venant, beaucoup d’investisseurs en viennent à imiter le comportement de LTCM, ce qui est en contradiction même avec le principe du marché boursier puisque pour pouvoir vendre ou acheter, il faut que quelqu’un en face estime utile ou rentable de faire le contraire. Lorsqu’un grand nombre d’acteurs finit par imiter LTCM, le modèle est perturbé.

Le maintien de la confiance, sinon de l'insouciance, des particuliers comme des banques et la nécessité d’investir plus pour conserver les mêmes rendements incite à augmenter encore les effets de levier jusqu’à des niveaux inédits. Au début de 1998, les positions cumulées de LTCM finissent par représenter le PIB de la France. Les conséquences possibles d’un échec s’accroissent considérablement ainsi que sa probabilité d’occurrence mais de manière moins visible. L’espérance mathématique (que l’on peut rebaptiser espérance stratégique) du modèle s’effondre donc sans que cela empêche la poignée de génies de LTCM de continuer sur la même voie, allègrement suivie par le système bancaire.

C’est alors qu’en août 1998 survient le « cygne noir » sous la forme de la défaillance de la Russie incapable d’honorer le paiement de ses dettes et contrainte de dévaluer sa monnaie. LTCM est alors en train de vendre massivement à découvert des emprunts en attendant d’acheter moins cher plus tard (oui, c’est possible sur les marchés financiers). Les investisseurs qui se détournent des valeurs russes se ruent alors sur ces valeurs sûres et bon marché. Contrairement à la prédiction de LTCM,  les cours augmentent brutalement et la théorie des couples  ne tient plus. LTCM perd 1,7 milliard en août et encore 1 milliard sur les trois premières semaines de septembre. Le 18 Septembre 1998, la rumeur de la faillite du fonds le plus prestigieux de Wall Street circule dans le monde financier. Pour éviter la catastrophe, la réserve fédérale fait appel aux banques américaines et parfois européennes qui injectent 3,6 milliards de dollars pour recapitaliser LTCM jusqu’à ce qu’elle puisse dénouer ses positions. Si le krach est évité, l’ensemble de l’industrie financière perd par onde du choc plus de 110 milliards. 

La crise passée, Robert Merton déclare que son système était bon et que c'est le monde qui ne s’est pas comporté comme il l’avait fait par le passé.