mardi 28 juillet 2015

Comment faire un bide


Publié le 04/03/2013

En 1968 dans Les producteurs, Mel Brooks décrit deux escrocs qui s’efforcent de ruiner leurs investisseurs en produisant un bide magistral. Malheureusement pour eux, le film est tellement ridicule (la vie d’Hitler en comédie musicale) que le public adore. En réalité, beaucoup de producteurs connaissent malheureusement le destin inverse et, ce qui est nouveau, de plus en plus fréquemment. Sur les quatorze plus grands échecs commerciaux de tous les temps (à plus de 100 millions de dollars de pertes, en monnaie constante), un seul est survenu avant 1990 (La porte du paradis de Michael Cimino), trois dans les années 1990, huit dans les années 2000 et déjà deux pour les années 2010 (Mars Needs Moms et John Carter). Par comparaison, si on prend les dix plus grands succès, deux sont survenus dans les années 1930 (Autant en emporte le vent et Blanche-Neige), un dans les années 1950, deux dans les années 1960 puis les années 1970, pour décliner ensuite au rythme d'un seul par décade (Avatar est le dernier en date). 

La cause la plus évidente de ce problème est la présence d’un nombre important de films en concurrence pour obtenir l’attention d’un public sollicité par un nombre croissant de canaux d’information. Le bruit à dépasser pour « apparaître au grand jour » s’en trouve considérablement accru. Qui plus est, ce temps d’apparition est lui-même de plus en plus court. Un blockbuster sort généralement dans un grand nombre de salles mais il en est évacué très vite s’il ne rencontre pas un succès immédiat.

Car, et c’est la deuxième source de problème, la percée médiatique est également moins qu’avant synonyme de succès. L’origine de l’incertitude du succès est plus complexe qui celui du bruit mais mets aussi en cause les nouvelles technologies de l’information qui multiplient les interactions dans le public. Une visibilité insuffisante ou négative peut suffire à empêcher d’atteindre le rapport nombre d’entrées/salles suffisant pour assurer la poursuite de l’exploitation. Cela n’est pas totalement imprévisible, les tests préalables en salle, l’ampleur de la promotion et les premières critiques des professionnels pouvant déjà donner des orientations, ni surtout très nouveau, hormis le fait que le public a beaucoup plus qu’avant Internet la possibilité de se forger une première opinion par lui-même.  

Si le film survit à cette première étape, il se crée un  bouche-à-oreille ultra rapide (buzz) qui va déterminer ensuite son avenir. Le public potentiel a, en particulier, la possibilité de consulter sur certains sites Internet l’avis des premiers spectateurs sous forme d’une note agrégée. Or, selon le principe de « la sagesse des foules » à partir d’un seuil de plusieurs milliers d’avis cette agrégation devient une prédiction fiable à plus de 90 % de sa propre opinion. Le buzz initial devient donc très rapidement dissuasif ou au contraire amplificateur et fait donc souvent la différence entre l’échec et le succès. La tendance entre la première et deuxième est donc un indice essentiel. Là encore ce n’est pas nouveau mais ce qui l’est en revanche c’est sa très grande volatilité, et donc son imprévisibilité.

Un échec ne suffit cependant pas à constituer un bide. Celui-ci survient lorsqu’il y a un écart important entre les engagements financiers et les bénéfices obtenus, soit entre 100 et 200 millions (John Carter) de dollars pour les quatorze déjà évoqués soit à titre de comparaison le prix d’une opération militaire française de grande ampleur. Paradoxalement, il semble que c’est bien souvent la peur du bide et les stratégies suivies pour s’en préserver qui finissent par le provoquer.

La première de ces stratégies et la plus intuitive consiste à faire appel à des vedettes dont on pense qu’ils contribueront au succès parce qu’ils y ont déjà contribué dans le passé, ne serait-ce que parce leur notoriété assure un minimum de visibilité. Dans un contexte très concurrentiel, la demande s’accroît donc pour ces acteurs « bankables » et donc logiquement aussi leur cachet. On assiste alors à ce paradoxe que plus le cinéma est en difficulté et plus les acteurs vedettes sont bien payés,  jusqu’à former un nouveau groupe de super-riches déconnectés des autres acteurs et même de leur propre apport artistique. Une autre stratégie, compatible avec la première dans les limites du budget, consiste à miser sur des effets spéciaux pour assurer un spectacle.

Salaires des vedettes et effets spéciaux contribuent à la montée des coûts de production qui justifient ensuite des coûts de promotion également très importants. Disney a ainsi dépensé 100 millions de dollars de promotion pour John Carter, soit un peu moins d’un tiers du coût total du film. Paradoxalement, cet effort de promotion, si elle accroît la visibilité, augmente aussi l’incertitude quant au succès puisqu’on introduit une deuxième opération presque aussi complexe que la réalisation et avec ses propres risques. Pour reprendre l’exemple de John Carter, la promotion s’est avérée catastrophique (affiche ambigüe associant un grand logo Disney, qui évoque un spectacle pour enfants, et un décor de péplum avec des monstres ; titre qui n’évoque rien ; sortie dans un petit marché (la France) avant le marché américain, moyen de le plus sûr de stimuler les piratages ; bandes annonces laides, etc.), ce qui a suffi à tuer le film malgré ses qualités intrinsèques. Le risque est donc double puisqu’il suffit qu’une seule des deux phases à plusieurs dizaines de millions de dollars-la réalisation ou sa promotion-soit ratée pour entraîner un flop.

Les coûts qui découlent de ces stratégies d’assurance introduisent un autre facteur d’incertitude : le prix du billet. Plus celui-ci est élevé et plus le spectateur a à perdre s’il est déçu par un film. Il aura donc tendance à prendre plus d’assurances avant de se lancer et donc de prêter plus d’attention au buzz qui, du coup, prend encore plus d’importance. Le prix élevé entraîne aussi une moindre fréquentation, rend les loisirs concurrents plus attractifs et accroît encore la concurrence entre les films.

Au bilan, le réflexe micro-économique de surinvestir en stars, effets spéciaux et promotion pour se protéger de l’incertitude finit par accroître celle-ci en complexifiant la construction même du film, mais aussi, par agrégation, en rendant le marché plus volatil.

Dans ce contexte, la dernière stratégie pour éviter un flop consiste à ne pas rien tenter de nouveau et à reproduire des formules qui ont bien fonctionné jusque-là. On peut alors être certain d’être très désagréablement surpris à un moment donné, mais il est toujours préférable d’échouer de manière conformiste. Le renouveau du péplum avec les succès de Gladiator en 2000 Troie en 2004 semblait assurer un succès minimal pour l’Alexandre d’Oliver Stone qui est sorti au début de 2005 et qui a finalement fait un bide monumental. Carolco Pictures est née en 1982 avec un film original, Rambo, puis a commencé à se spécialiser dans les « 2 et 3 » (Rambo 2 et 3, Aigle de fer 2 et 3, Terminator 2) et les films d’action spectaculaires mais sans surprises jusqu’au désastre de L’île aux pirates en 1995. 

Comptes tenus des investissements consentis, ce seul désastre est souvent fatal. Carolco Pictures coule avec L’île aux pirates comme Square Pictures après l’échec de Final Fantasy, son premier film. L’échec monumental de La porte du paradis de Michael Cimino en 1980 est un coup très dur pour la puissante United Artists qui ne s’en remettra jamais complètement. Ce dernier exemple prouve toutefois que si le conformisme est au bout du compte la certitude d’un désastre, l’audace n’est pas pour autant une garantie du contraire. Le film de Michael Cimino est en tout cas le seul parmi les mégaflops à avoir été réhabilité artistiquement.

En conclusion, il apparaît clairement que face à un marché de plus en plus volatil, les stratégies de surprotection par l’appel à des éléments sûrs, le marketing et surtout le conformisme finissent par accroître encore l’incertitude du marché tout en assurant à plus ou moins long terme la certitude d’un désastre.

Tout autre est la situation des séries télévisées américaines, dont la tonalité générale paraît bien plus innovante et audacieuse que celle des blockbusters hollywoodiens. La différence est que les séries, des milliers chaque année, sont soumises très tôt à une sélection impitoyable. Certaines ne voient pas le jour et beaucoup d’autres ne résistent pas à la diffusion de l’épisode pilote. Le succès ou l’échec se détermine assez tôt et un succès lui-même est remis en question à chaque saison. Le coût de l’échec a donc beaucoup moins de conséquence que pour un film et les producteurs peuvent expérimenter beaucoup plus facilement. Il vaut ainsi mieux tolérer de petits échecs initiaux que les refuser et attendre le désastre. Face à l’incertitude, l’expérimentation s’avère toujours supérieure au principe de précaution.

Cette conclusion semble s’appliquer assez clairement à beaucoup d’autres organisations que celles du spectacle. On ne manquera pas notamment de faire s’interroger sur un certain nombre de flops militaires de ces vingt dernières années.

samedi 18 juillet 2015

Fissures et craquements

Ainsi on découvre que certains de nos soldats ne sont pas exemplaires, que certains sont des voleurs ou des trafiquants, que d’autres sont soupçonnés d’atteintes sexuelles sur des enfants, que d’autres encore peuvent avoir de la mauvaise volonté à aller au combat et je ne parle pas des quelques anciens qui rejoignent l’ennemi. Il s’agit là bien sûr de cas individuels et infimes en nombre au regard d’une population large comme la population adulte de Lyon. Oui, mais voilà, on ne parlera pas souvent des délits des Lyonnais « moyens » alors que ceux des soldats feront la une des journaux, tout simplement parce que chacun d’eux est bien plus qu’un simple professionnel, c’est aussi un représentant de la France, un atome de sa force légitime. Qu’il défaille et c’est toute la nation qui peut en pâtir. C’est ce qu’on appele le « caporal stratégique » pour souligner que même en bas de l’échelle hiérarchique, l’action d’un seul homme peut avoir des conséquences très importantes. On notera que ce concept va normalement dans les deux sens et que cette action peut aussi être positive et avoir des effets bénéfiques mais force est de constater que l’on mettra bien plus en avant les « conneries » que les actes formidables, pourtant nombreux.

De fait, une armée moderne dans une grande démocratie comme la France est soumise à une qualité totale de comportement. Soyons réaliste, elle n’y est jamais complètement parvenue et elle n’y parviendra jamais car cela est impossible. Elle doit cependant tout faire, par la sélection au recrutement, la formation initiale, le contrôle de l’encadrement, l’esprit de corps et la force des valeurs, pour tendre vers cet absolu. Tout cela constitue certes un cadre très fort de transformation des hommes mais il ne peut pas tout non plus. Chaque chef sait que malgré tous les efforts de filtrage, de discipline et de formation, il reste toujours dans une unité quelques individus dont il est toujours difficile de se débarrasser et qui, en application de la loi de Pareto, représenteront 80 % de problèmes de comportement. La structure ne fait pas tout et la personnalité compte toujours et là on revient au recrutement.

Fatalement, la qualité moyenne à l’engagement, pour un nombre donné de postes, est proportionnel à la capacité de sélection. Lorsque la société Ford a doublé d’un coup le salaire de ses ouvriers en 1914, le nombre de volontaires à l’embauche s’est envolé et Ford a pu recruter les meilleurs du marché. On peut décider aussi, par une étrange conception de la productivité, de réduire les effectifs pour augmenter la sélection. C’est ce qu’on a fait dans nos armées, et massivement. On continue de le faire d’ailleurs malgré les inflexions récentes, mais, étrangement, le nombre de candidats s’est réduit encore plus vite. Près de 31 000 jeunes hommes et femmes voulaient être militaires du rang en 2009, ils étaient à peu plus de 20 000 en 2013. Il faudrait qu’ils restent en moyenne 8 ans sous les drapeaux pour avoir un bon équilibre entre les nécessités de jeunesse et celles de l’expérience. Ils restent en réalité un peu moins de sept ans. Malgré des campagnes de recrutement bien meilleures que celles des années 1990, il faut bien constater que le métier des armes est moins attractif qu’avant et que cela n’est pas bon du tout lorsque, comme on l’a dit, on est une organisation soumise à des exigences très particulières. On va donc accepter des individus que l'on n'aurait pas accepté avant et surtout, par peur de l'horrible « attrition », on va les conserver pendant la formation initiale alors que visiblement déjà ils risquent de poser problème. Au bout d'un an, ils vont nourrir la loi de Pareto, en espérant que ce ne sera pas trop grave.

Peut-être se trouve-t-il, que contrairement aux croyances de nos technocrates, y compris en uniformes, l’application des méthodes en vogue de management civil, dont on constate d’ailleurs chaque jour l’efficacité, ne s’applique pas forcément bien à la gestion des soldats. Peut-être, grande découverte, que le lean (« minceur » des effectifs) et les structures byzantines qui en découlent (BDD, PEGP, matrices) pour essayer de mieux gérer le « moins avec moins » ont quelques effets humains négatifs. Pour citer par exemple le dernier rapport du Haut comité de la condition militaire : « L’administration était ainsi un des points forts de la condition militaire. Ce constat n’est plus d’actualité ». Ce que les armées savaient faire mieux que d’autres, la gestion des hommes, elles le font désormais comme les autres sinon moins bien, car on connaît quand même assez peu d’entreprises qui paye ses employés aléatoirement après avoir réussi la performance d’adopter un logiciel fou. On notera que le DRH du ministère de la défense de l’époque a, l’année de cette adoption, été désigné « manager public de l’année », ce qui en dit long sur l’intérêt du management dans les armées. Il paraît qu’il a été envoyé ensuite par l’Union européenne pour conseiller le gouvernement grec, autre grande réussite.

On découvre maintenant avec stupeur que certains dépôts de munitions ne sont pas aussi bien protégés qu’ils le devraient. Quelle surprise de la part d’une armée qui peine à renouveler les rangers et les treillis de ses hommes ! Il est vrai que comme le logiciel Louvois et pour les mêmes raisons ce n’est la faute de personne, le site et sa protection dépendant simultanément du Service Interarmées des Munitions, de la Direction de la protection des installations, moyens et activités de la Défense (DPID), un peu aussi de la Direction de la protection et de la sécurité de la défense (DPSD), de quelques sentinelles de l’armée de terre avec peut-être, une pointe d’externalisation. La différence est qu’avec Louvois on a pourri la vie de nos soldats alors qu’avec les vingt grenades défensives volées et autant de pains d'explosifs ce sont des vies entières qui sont en jeu.

En réalité, tout cela est la faute de tout le monde. Ces événements, ces défaillances, sont des bulles qui remontent à la surface à travers une organisation fissurée par 25 années d’une politique de défense à très courte vue malgré, ou peut-être à cause de, trois livres blancs et acceptée finalement par tous. Que peut-on espérer quand on réduit par deux l’effort de défense tout en multipliant les missions comme autant de médicaments pour rassurer les Français ou les Alliés ? Que peut-on attendre d’une gestion des hommes et des femmes qui adopte le pire de ce qui se fait dans le monde civil ? Qu’espérer de chefs qui gèrent avec autant de légèreté des choses aussi « superflues » que le paiement de ces hommes et ces femmes qui n’ont même pas réussi un grand concours et qui risquent malgré tout leur vie ?  

Soyons clairs, d’autres bulles éclateront- accidents majeurs, délits graves, attaques internes, échecs, etc. -qui feront encore là une des journaux et on constatera encore, avec ahurissement, que le diable s’est niché dans les interstices d’une organisation devenue, avec la complicité de tous, pauvre et folle, pauvreté et folie se nourrissant mutuellement.

jeudi 16 juillet 2015

Les épées-GIs et Djihad. Les évolutions militaires pendant la guerre en Irak (2003-2009)

La série « Les épées » est issue de l’expérience des cours donnés à Sciences-Po/Paris School of International Affairs sur l’histoire de l’évolution des armées. Le but de ces cours est d’analyser les freins, les moteurs, les acteurs et les processus qui ont permis la transformation des armées au cours des siècles à la manière des travaux d’état-major sur les conflits en cours.

Cette série de documents reprend ces travaux en les développant et en les complétant par de nouveaux cas concrets. Le deuxième numéro est consacré aux évolutions stratégiques et tactiques durant la guerre en Irak, depuis le discours du Président Bush annonçant la fin des combats en mai 2003 jusqu'à la fin réelle des combats six ans plus tard. 

Cette étude est disponible ici en format Kindle (je rappelle que ce format peut être lu sur ordinateur avec un logiciel gratuit).

Cette analyse est disponible en format pdf (ou Word sur demande) à goyamichel@gmail.com et au prix qu'il vous plaira (bouton paypal en haut à droite sur ce blog). 

Toutes les remarques et corrections sont les bienvenues.

Comprendre la guerre en Irak en vingt minutes.

GIs et Djihad est la première analyse et complète en format court de la guerre menée par les forces américaines en Irak contre les différentes rébellions, depuis la chute du régime de Saddam Hussein en avril 2003 jusqu'au rétablissement de la sécurité en 2008. Elle constitue une clé pour comprendre les événements en cours au Moyen-Orient.

10 500 mots

vendredi 3 juillet 2015

Détruire Daech ou laisser vivre l’Etat islamique

Version complète d'un article paru dans Le Monde du 2 juillet 2015
et disponible maintenant ici
Version modifiée 08/07/2015

Il n’existe fondamentalement que deux manières de terminer une guerre : la négociation, plus ou moins explicite, ou la destruction de l’un des camps. En Irak, les Américains, par l’intermédiaire ou non du gouvernement irakien, ont négocié avec l’armée du Mahdi en 2004 et 2008 ou avec les tribus sunnites à la fin de 2006. En revanche le dialogue n’y a jamais été envisagé, ni possible en fait, avec l’Etat islamique en Irak, premier avatar de Daech. La destruction était donc la seule option et en 2007 et elle a presque réussi. Elle reste, à ce jour et pour l’instant, encore la seule voie envisagée face à l’Etat islamique (EI).


Détruire

Le problème opérationnel qui se pose aujourd’hui est que si une campagne aérienne peut parfois imposer une négociation favorable, croire que cela peut entraîner la destruction de l’Etat islamique est en revanche un vœu pieux. C’est un espoir pourtant régulièrement mis en avant par certains responsables américains mais qui apparaît plus comme un argument de justification des actions en cours que comme une hypothèse sérieuse. Comme au temps du « comptage des corps » vietnamiens, le Pentagone peut se targuer de tuer 1 000 combattants ennemis chaque mois. Daech n’en augmente pas moins ses forces, et son expansion est surtout limitée par son incapacité à occuper le terrain au-delà de l’espace arabe sunnite qui lui assure ressources et légitimité.

Il est possible en fait que cette campagne aérienne, dont tous les Sunnites de la région constatent qu’elle les frappe eux et pas Assad, soit également et paradoxalement un sergent-recruteur  pour l’ennemi. D’un point de vue tactique, Daech a également adopté les méthodes de furtivité terrestre bien connues, comme la dispersion des forces, leur immersion dans la population, l’emploi de véhicules civils, la construction d’abris souterrains, etc. qui réduisent considérablement l’efficacité de la puissance aérienne. Pour autant, ces méthodes, en particulier la dispersion, ont aussi pour effet de rendre vulnérable à une offensive terrestre de grande ampleur. Or, celle-ci ne vient pas.  

Pour détruire un Etat ou une organisation formant un proto-Etat comme le « califat », on ne connaît pas pour l’instant d’autre moyen que de commencer par disloquer son armée et de réduire tout ce qui lui fournit les moyens et, surtout, les raisons de combattre. Cette dislocation ne peut, elle-même, être obtenue, à la manière de l’opération française Serval au nord du Mali, qu’en s’emparant du territoire contrôlé par l’ennemi tout en agissant sur les sources politiques de sa force et en préservant la population civile environnante.

Contre Daech, deux objectifs géographiques sont possibles : Mossoul, la grande ville du nord de l’Irak et capitale économique de l’organisation, et l’Euphrate, de Falloujah à Raqqa, la capitale politique. La deuxième option est la plus difficile mais sans doute la plus décisive. Une fois les drapeaux du califat auto-proclamé retirés de Falloujah, Ramādī, Abu Kamal, Deir ez-Zor et Raqqa, la capacité de résistance des autres territoires de l’EI sera très affaiblie, y compris à Mossoul. Les allégeances diverses hors du territoire central s’en trouveront également fragilisées.

Cette offensive sur l’Euphrate serait logiquement menée par un corps aéroterrestre blindé appuyé par une capacité de frappe en propre précise et puissante, et dont la mission serait de progresser le long du fleuve, de cloisonner une à une les cités pour s’en emparer puis de les nettoyer de toute présence ennemie visible. Elle pourrait partir d’Urfa en Turquie, à condition que le gouvernement d’Ankara l'accepte ou, plus probablement, de  Bagdad, base politique et logistique bien plus aisée. La mise en place de ce corps prendrait techniquement des semaines, des mois si on ajoute le processus de décision politique préalable à la formation d'une coalition. 

Autour de ce corps aéroterrestre et en profondeur du dispositif adverse, une autre force de frappe et de raids, s’attaquerait à la structure de commandement, à la logistique, aux mouvements et aux concentrations de forces. C’est bien cette combinaison des contraires entre l’impossibilité pour l’ennemi de se concentrer sous peine d’être frappé et l’impossibilité de résister efficacement à une puissante attaque au sol en étant dispersé qui donnerait un plein effet opérationnel. 

L’armée de Daech est constituée de plusieurs dizaines de milliers d’hommes, les estimations pouvant varier de 30 000 à 80 000, parfois plus si on intègre des unités non-permanentes de défense locale. C’est, en dépit de quelques matériels lourds, fondamentalement une force d’infanterie équipée de véhicules légers et d’armements soviétiques des années 1960. En soi, il n’y a là rien de très puissant, une très faible fraction par exemple des armées de Saddam Hussein broyées par les coalitions menées par les Américains. La différence est que les combattants de l’armée de Daech sont plutôt compétents tactiquement et surtout très motivés. Ce dernier point fait toute la différence, surtout face à des forces armées et milices qui ne le sont pas hors de leur zone ethno-confessionnelle mais aussi face à des armées professionnelles occidentales, tout à fait résolues mais dont les gouvernements sont sensibles aux pertes. En 2003, il a fallu, malgré toute l’armée irakienne, moins d’un mois aux divisions américaines pour s’emparer de Bagdad depuis le Koweït. Un an plus tard, la prise de la seule ville de Falloujah, tenue par quelques milliers de combattants légers, a nécessité neuf mois d'efforts.

D’un point de vue tactique, cette motivation extrême permet d’introduire sur le champ de bataille des combattants-suicide, souvent motorisés, qui servent de missiles de croisière du pauvre. Avec la mobilité des milliers de véhicules légers disponibles, elle autorise aussi des modes d’action très décentralisés, en essaim offensifs ou défensifs, enveloppant les forces adverses ou s’infiltrant entre elles à la recherche du combat rapproché.

Comme la reprise de Tikrit l’a montré en mars dernier ou les batailles de l’époque de l’occupation américaine, face à un tel adversaire s’emparer de chaque ville le long de l’Euphrate sera difficile et prendra à chaque fois des semaines sinon des mois, pour éliminer jusqu’au dernier combattant suicide ou le dernier piège explosif. Pour reprendre Falloujah en novembre 2004, face à 3 000 combattants, les Américains ont déployé 15 000 hommes et d’énormes moyens de feux. La saisie de la ville a demandé une semaine de combats difficiles et encore un mois supplémentaire de nettoyage de toutes les habitations, le tout au prix de 73 tués et plusieurs centaines de blessés. Le contingent américain présent en Irak (130 000 hommes) avait alors mis plus d’un an pour reprendre le contrôle des villes du Tigre et de l’Euphrate au nord de Bagdad. L’ordre de grandeur pour une offensive sur l’Euphrate menée par une force moderne représente donc au moins dix fois ce que la France a déployé avec l’opération Serval, soit plus de 40 000 hommes avec des milliers de véhicules blindés terrestres et d’aéronefs. Il faut s’attendre ensuite à ce que cette force déplore plusieurs centaines de morts et des milliers de blessés, et beaucoup plus s’il s’agit de forces moins modernes, protégées et professionnelles que les troupes occidentales. Un dépense quotidienne de l'ordre 20 millions d'euros serait un minimum.  

Encore ne s’agit-il là que de la phase de conquête, il faut ensuite contrôler et sécuriser le terrain pris tout en poursuivant la traque d’une organisation revenue à la guerre souterraine. Cette phase de stabilisation pourrait durer plusieurs années et nécessiterait de nombreux moyens humains, au moins 100 000 hommes, et de quoi administrer et faire vivre ce Sunnistan, avant une normalisation de la situation. Cela implique un comportement respectueux de la force occupante mais aussi, et c’est l’élément le plus important, un contexte politique qui fasse que cette force ne soit pas perçue comme illégitime. Cette phase de stabilisation, très différente dans sa forme à la phase de conquête, serait sans doute plus complexe que cette dernière. Il faut s'attendre à des coûts humains et financier nettement supérieurs, même si difficile à estimer. 

La stabilisation peut, si elle est bien conduite et avec les moyens suffisants, permettre de dégager des marges de résolution politique tout en tarissant l’Etat islamique et les autres organisations radicales de leurs ressources, le combat n’en sera pas terminé pour autant. Après avoir été chassé de Bagdad et d’Anbar en 2007, l’EII a survécu pendant des années dans les provinces de Salah al-Din et surtout de Ninive avant de reprendre de l’ampleur. La traque, affaire de police et de services, doit donc continuer pendant la stabilisation, et elle constitue aussi une œuvre de longue haleine.

Laisser vivre

Actuellement, aucun acteur régional ne possède les moyens pour réaliser toutes ces opérations. Les armées locales, qui ne sont plus vraiment des armées étatiques mais des forces de défense du régime et des groupes non-sunnites, n’ont pour l’instant pas la motivation pour réaliser la conquête de l’Euphrate et cela dépasse largement le seul problème de formation technique et tactique auquel s’attache, en Irak, la coalition. Rappelons que depuis la chute de Saddam Hussein, le département d’Etat américain a formé, avec l’aide de sociétés privées, une première « nouvelle » armée irakienne  qui s’est effondrée en avril 2004 ; que le département de la défense a pris le relais ensuite, encadrant (une équipe de conseillers par bataillon, état-major, camp d’entraînement), finançant (25 milliards de dollars), appuyant par ses feux et soutenant par sa logistique, une collection de 200 bataillons qui ne se sont vraiment avérés utiles aux côtés des Américains qu’au bout de trois ans. Avec la politique sectaire de Nouri el-Maliki et la concentration des forces efficaces autour de sa personne, cette troupe est ensuite rapidement devenue une armée Potemkine. Les Américains et leurs alliés peuvent donc s’efforcer de reformer une troisième « nouvelle » armée irakienne mais il n’y a guère de raison pour que les mêmes causes ne produisent les mêmes effets. Quant à l’armée d’Assad, actuellement l’organisation pratiquant le plus le terrorisme au monde (mais ne se filmant pas), il ne peut être sérieusement question de l’épauler sous peine de renforcer encore la position politique de l'ennemi et de réduire la notre dans la population arabe sunnite, sans parler de certains de ses gouvernements.

Ajoutons encore une fois que la conquête ne constitue qu’une première phase et pas forcément la plus compliquée. Si ces forces sont déjà incapables de s’emparer des bastions de l’EI, elles sont encore plus incapables de les tenir si elles se comportent comme elles se sont toujours comportées jusque-là.

De fait, actuellement, seules des armées professionnelles occidentales, et peut-être russe, peuvent envoyer des soldats combattre avec courage et efficacité sur l’Euphrate avec éventuellement l’appoint de forces des monarchies arabes, jordanienne surtout. Les peshmergans du Kurdistan irakien et des Unités de protection du peuple (YPG) syriennes sont capables de défendre efficacement leurs territoires. Il est difficile de les imaginer aller au-delà, à Mossoul par exemple, par manque de capacités mais surtout parce que cela entraînerait des réactions fortes de la Turquie ou du régime de Bagdad. Le contrôle des champs pétrolifères de Kirkouk est une victoire mais aussi une pomme de discorde certaine pour la suite. 

Pour la phase de stabilisation, un contrôle par les Kurdes, les forces d’Assad ou par des milices chiites irakiennes est totalement inconcevable, comme l’ont montré, en Irak seulement, les suites de la prise de Tikrit ou les précédents des « forces spéciales de la police » utilisées par les gouvernements à dominante chiite depuis 2005. Pour assurer cette mission, il est pour l’instant difficile d’imaginer autre chose qu’une force internationale arabo-occidentale, en admettant que l’on trouve suffisamment d’Etats volontaires pour s’engager dans un nouvel « Afghanistan ».

Or et très clairement, les Etats extérieurs à la région, Etats-Unis en premier et sans qui rien d’important ne peut se faire, n’ont pas la volonté de s’engager vraiment, même lorsqu’ils sont frappés sur leur sol. Les affres des occupations afghane et irakienne sont encore trop récentes pour imaginer qu’un exécutif envisage sérieusement de le proposer à son opinion. En l’état actuel de la situation politique locale et intérieures aux différents membres de la coalition, il n’y aura donc pas de conquête de l’Euphrate, ni de stabilisation du territoire actuellement tenu par Daech.

La principale force de l’Etat islamique est la somme des contradictions et ambiguïtés qui paralysent ceux qui l’entourent pour qui il constitue à la fois un ennemi pour soi et un allié contre les autres. Envisager simplement de détruire militairement l’Etat islamique suppose donc d’abord une modification profonde du contexte politique environnant. Que le pouvoir se transforme à Bagdad et Damas, de gré ou par la force des événements, en quelque chose de plus légitime à la fois aux yeux de la communauté internationale et surtout à ceux des arabes sunnites de la région et il sera alors possible pour une coalition de mener une vraie offensive. Le centre de gravité de l’EI réside dans le soutien, plus ou moins volontaire, d’une grande partie de cette population des provinces sunnites. Que ce soutien s’effrite, par l’intransigeance de Daech ou la prise en compte des intérêts des tribus et groupes locaux et on peut concevoir un nouveau « mouvement du réveil » (Sahwa) qui avait permis le retournement spectaculaire de la situation en Irak en 2007. L’opposition sunnite à Daech existe. Elle ne constitue pas encore, par méfiance mutuelle avec Bagdad surtout, une force suffisante. Encore s’agit-là de ruptures positives. Les transformations radicales des pouvoirs à Bagdad et surtout à Damas peuvent engendrer aussi des scénarios plus négatifs et difficilement prévisibles.

Sans un de ces « cygnes noirs », c’est ce qui est le plus probable, Daech continuera d’exister, fluctuant plus ou moins dans son espace actuel, et ses allégeances extérieures. Il faudra alors accepter de vivre en situation de guerre endémique, et donc d’accepter d’autres attaques terroristes, jusqu’à l’acceptation de l’existence d’un nouvel Etat radical au Moyen-Orient. La situation ressemblera alors en proportion réduite à l’attitude des Occidentaux face aux Bolcheviks, refusant leur existence mais ne voulant pas mener, outre quelques petites expéditions périphériques, une guerre directe contre eux et se contentant de soutenir des factions locales divisées. L’URSS s’est finalement formée, a occupé tout le vide politique qu’elle pouvait occuper pour se consacrer ensuite prioritairement à la mise en œuvre du communisme « dans un seul pays » et secondairement au Komintern. L’Occident a fini pas vivre avec la présence d’une URSS, contenue mais reconnue jusqu’à son effondrement. Plus récemment, l’Iran des mollahs a mis en place en 1979 une version chiite de l’Etat islamique actuel. La France et les Etats-Unis en particulier, l’ont affronté indirectement (provoquant la mort de plus de Français que Daech pour l’instant) puis se sont contentés de le contenir, avant, sans doute sous peu, de le reconnaître et de faire la paix. Nous avons également accepté de vivre, et même un temps de s’associer, avec la Libye de Kadhafi, que nous avions combattu au Tchad et qui avait, entre autres et là-aussi, tué plus de citoyens français par attentats que Daech. Nous sommes très proche d’une Arabie Saoudite, qui sur le fond n’est pas très différente idéologiquement de l'EI, mais qui a le bon gout de ne pas filmer ses exécutions et d’être riche. Sans les attentats du 11 septembre 2001, les Taliban seraient probablement toujours à Kaboul.


Il n’est pas exclu, l’armaggedon syrien attendu ne venant pas, que l'EI se concentre sur la gestion de son espace, avec l’ambition d’en faire un modèle viable. S’il y parvient sans éclater, ce qui n’est pas évident au regard de l’histoire du monde arabe sunnite, dans dix ou quinze ans peut-être, il peut avoir un comportement comparable à un Etat « normal ». Certains pays trouveront même avantageux de discuter avec lui. Un tel processus d'acceptation serait long, difficile à admettre, mais il est possible, sinon malheureusement hautement probable, faute de réelle volonté contraire. Il reste à imaginer ce que va représenter la vie avec Daech.

samedi 27 juin 2015

Histoire et stratégie : le génie à l'honneur

Le magazine trimestriel « Histoire & Stratégie » n°22 portant sur « L’arme du génie depuis 1945 » est en kiosque (le sommaire : ici). Portant sur l’histoire très contemporaine de cette arme, cette sortie est importante à souligner tant les revues spécialisées sont rares à s’exprimer sur ce sujet.
Longtemps associé à la guerre de siège ou de positions, cette arme tient, depuis la Seconde Guerre mondiale, une place de choix dans le « concert » qu’est le combat interarmes mobile, dans des missions qui ne se limitent pas au franchissement ou à l’aménagement des arrières et des itinéraires, mais qui se déroulent au contraire au contact, au cœur des affrontements. De la campagne d’Italie à l’Indochine, en passant par l’Algérie, le centre- Europe, l’Irak, le Koweït, l’Ex-Yougoslavie, l’Afrique et l’Afghanistan, les théâtres d’opération sont nombreux pour cette arme qui a toujours su faire face à la multiplicité des menaces. Un bel exemple d’adaptation militaire – même si l’avenir est incertain – et un hommage aux hommes et aux femmes qui ont suivi sa devise « Parfois détruire, souvent construire, toujours Servir ». Entièrement rédigé par le lieutenant de réserve Christophe Lafaye, distingué pour ses travaux sur « L’emploi du génie en Afghanistan (2001-2012). Adaptation d’une arme en situation de contre insurrection » (sous dir. Rémy Porte), ce numéro permet au lecteur de découvrir toute l’importance de cette arme dans les conflits contemporains, tout en donnant la parole à de nombreux témoins ou chercheurs (le commandant Ivan Cadeau pour ses recherches sur le génie en Indochine, le sergent-chef (er) Yves Cargnino, ancien des sections « grottes » en Algérie, le général (2S) Jacques Manet, ancien chef de corps du 6e REG, le général (2S) Jean-Louis Vincent...)

Au fil des 98 pages composant le volume, le lecteur est invité à parcourir les principales étapes de l’histoire contemporaine de cette arme : Le génie (1930-2013) : une adaptation continue à la menace ; Le génie français entre 1930 et 1945 : une mutation sans précédent ; Le génie en Indochine : une action entravée (1945-1954) ; le génie à l’école de la lutte antisubversive (1954-1962) ; De la guerre froide au retour des OPEX (1962-1994) ; Le génie durant la guerre du golfe (1990-1991) ; Les missions et savoir-faire du génie : les OPEX (1978-2002) ; Le génie français à la veille de son engagement en Afghanistan ; Le génie en Afghanistan (2001-2012) : La redécouverte de la contre-guérilla ; Conclusion : après l’Afghanistan, quel avenir pour le génie ? Ne visant pas nécessairement à l’exhaustivité, ce choix éditorial vise à stimuler la curiosité du lecteur et susciter l’investissement de nouveaux chercheurs tant les domaines à explorer et à documenter sont encore nombreux.

L’auteur - Christophe Lafaye est docteur en histoire. Officier de réserve, il est chercheur associé au laboratoire CHERPA de l’IEP d’Aix-en-Provence et lauréat du Prix d’histoire militaire 2014, ainsi que d’une lettre de félicitations dans le cadre du prix de l’IHEDN 2014 pour ses travaux sur le génie en Afghanistan. Universitaire publiant régulièrement dans les principales revues dédiées à l’histoire militaire, il fait parti de la nouvelle génération de chercheurs s’intéressant à l’homme en guerre aux XX et XXIe siècles. (Site Internet de l’auteur : ici ) 

mercredi 24 juin 2015

L'invisible est essentiel pour les yeux

La campagne de bombardement de l’Allemagne par les forces britanniques et américaines a été une épreuve terrible. Le Bomber Command, à lui seul, a perdu 49 900 membres d’équipage tués et près de 12 800 appareils détruits. Les pertes de la 8e US Air force furent comparables. Pour tenter de réduire ces pertes, les Alliés ont tenté dès le début de la campagne de mieux protéger leurs appareils, sans trop les alourdir, et ont pour cela observé avec une grande attention les impacts sur les appareils rentrant de missions. Ces impacts étaient très inégalement répartis. Beaucoup se trouvaient au milieu du fuselage ou au milieu des ailes, très peu sur les moteurs. Il fut donc proposé de blinder le milieu du fuselage et des ailes.

Consulté à son tour, Abraham Wald, mathématicien génial du Statistical Research Group (SRG) de l’Université de Columbia, estima que les données obtenues devaient aboutir à la conclusion inverse : c’était les parties les moins touchées qu’il fallait le plus protéger. La différence est que Wald n’avait pas confondu les avions étudiés, c’est-à-dire ceux qui rentraient de missions, avec l’ensemble des avions qui avaient effectué la mission, comprenant aussi ceux qui avaient été abattus. Or, ceux qui avaient été détruits l’avaient surtout été parce qu’ils avaient été touchés dans les parties les plus sensibles. Peu touchés dans ces zones (les moteurs, la queue ou le nez de l’appareil), ils pouvaient rentrer à la base et présenter les nombreux impacts sur les autres parties. Pour trouver la solution, il fallait se détacher du visible pour envisager aussi et surtout l'invisible.

La morale opérationnelle de cette histoire, est que s’il faut prendre en compte ce que l’on voit, il ne faut pas oublier ce qu’on ne voit pas. On peut regarder les « gagnants » ou les « victoires » en cherchant à y déceler par induction des « lois ». Il ne faut pas oublier qu’ils n’ont simplement peut-être pas été touchés dans une partie sensible. Les échecs sont donc aussi, sinon plus, intéressants à étudier.

De la même façon, lorsqu’on fonctionne avec des indicateurs, par exemple lors d’une campagne de contre-insurrection, il ne faut pas oublier qu’il existe aussi un monde hors de ces indicateurs. On peut recenser les incidents et attaques ennemies dans les différents districts et provinces et y concentrer les efforts sur les zones apparemment les plus critiques, alors que ce sont peut-être les secteurs les plus calmes qui sont les plus dangereux car ils sont entièrement tenus par l’ennemi. Si les forces sont jugées sur ces indicateurs et non sur la victoire finale, ce qui est le cas de la grande majorité des unités tournantes, les effets peuvent être encore plus pervers. Outre le maquillage des comptes (combien de Vietnamiens innocents ont-ils été déclarés Viet-Cong post mortem ?), le risque est grand de faire de ces indicateurs des fins en soi en oubliant plus ou consciemment le reste.

Au printemps 2004, tous les indicateurs étaient au vert pour les quatre divisions américaines alors présentes en Irak. Jamais les pertes et même les agressions contre les Américains n’avaient été aussi faibles depuis un an. Le général Odierno, commandant la 4e division d’infanterie, pouvait même déclarer que la rébellion était à genoux et que le problème serait définitivement réglé dans quelques mois. La situation paraissait alors si favorable qu'en avril les quatre divisions furent relevées par seulement trois nouvelles.

En quelques jours, tout s’est écroulé. On s’aperçut que non seulement la ville de Falloujah était tenue solidement par plusieurs milliers de combattants ennemis mais que c’était pratiquement le cas de toutes les villes sur le Tigre et l’Euphrate au nord de Bagdad. Pire, l’armée du Mahdi, l’organisation chiite de Moqtada al-Sadr dont personne n’avait vu le développement, enflamma tout le sud du pays. Pour couronner ce bloody april la télévision américaine diffusa les images des exactions de la prison d’Abou Ghraïb. On s’aperçut alors que si les indicateurs étaient si bons c’était aussi parce que les unités sur le départ voulaient présenter un bon bilan et faisaient preuve de moins d’agressivité alors que les rebelles eux-mêmes pratiquaient une politique d’implantation plus souterraine. Moins de patrouilles donc moins d’agressions et moins de pertes américaines, tout semblait aller pour le mieux alors que c’était exactement l’inverse qui se passait. Au bilan, trois défaites majeures et surprenantes car tout le monde regardait, et voulait regarder, les impacts sur le fuselage.

lundi 22 juin 2015

Le projet Solarium

Lorsqu’il accède à la présidence des Etats-Unis au printemps 1953, le général Dwight Eisenhower doit faire face à un contexte international complexe. Staline meurt en mars mais l’URSS réprime violemment les quelques mouvements insurrectionnels qui apparaissent alors en Europe de l’est et se prépare à disposer de l’arme thermonucléaire. La guerre de Corée est dans une impasse et les Français sont en mauvaise posture en Indochine.

Eisenhower entreprend alors de prendre le temps de mettre les choses à plat et de dégager une stratégie face à l’URSS qui dépasse la gestion du court terme. Le 10 juin, au « solarium » de la Maison Blanche, il ordonne à trois de ses conseillers, George Kennan, le général de l’USAF James Mc Cormack et l’amiral Richard Conolly, de former chacun une équipe chargée de défendre respectivement une des trois stratégies possibles : endiguement (A), défense ferme (B) et refoulement (C).

Chaque équipe, composée de sept experts civils et militaires issus de différentes spécialités et disciplines, s’enferme alors pendant cinq semaines au National War College, avec la possibilité de faire appel à n’importe quelle intelligence du pays et en ayant accès à toutes les informations disponibles.

Le 16 juillet, les équipes sont réunies à la bibliothèque de la Maison blanche avec le Président, les chefs d’état-major et les membres du Conseil de sécurité nationale. Pendant toute la journée, elles y exposent leurs propositions et répondent à toutes les questions.  
L’équipe A, propose de mener une campagne psychologique et économique active contre l’URSS et ses satellites, de favoriser les liens avec les Alliés et de privilégier les négociations sur l’emploi de la force jusqu’à la transformation, attendue à long terme, du régime soviétique.

L’équipe B de son côté insiste sur la nécessité de disposer d’une forte capacité de dissuasion, grâce à de puissants moyens conventionnels et nucléaires mais aussi une doctrine d’emploi claire (Représailles massives), et de la définition de limites géographiques précises à l’extension communiste. L’équipe B estime aussi que l’URSS ne peut durer éternellement.

L’équipe C enfin critique l’endiguement comme une stratégie sans fin et estime qu’il est vain d’attendre un effondrement du régime soviétique. Elle propose de reprendre le terrain sur l’ennemi par des actions clandestines et une forte pression économique sur les satellites d’Europe de l’est.

Tous les aspects de ces différentes options sont discutés et à la fin de la journée, le Président Eisenhower prend la parole pendant 45 minutes, effectue une synthèse des débats et annonce qu’il privilégie la stratégie comprenant le moins de risque de guerre générale, c’est-à-dire celle de l’équipe A, et qu’il soit possible de soutenir pendant une très longue durée sans épuiser l’économie américaine ni renoncer aux valeurs de la nation.

Cette stratégie est décrite ensuite dans le document NSC 162/2 qui forme la pierre angulaire de la stratégie des Etats-Unis jusqu’à ce que les administrations Kennedy et Johnson décident de s’en écarter, provisoirement, en s’engageant massivement au Vietnam avec le succès que l’on sait.

Pourquoi reparler du projet Solarium maintenant ? Tout simplement car il illustre parfaitement la difficulté de définir une stratégie à long terme, qu’elle soit politique ou entrepreneuriale, et surtout l’intérêt, pour y parvenir, d’un débat contradictoire et ouvert fondé sur un travail collectif, prenant le temps de l’approfondissement des connaissances et de la variété des points de vue.

Eisenhower et son équipe ont pris le temps dans la journée du 16 juillet de s’imprégner de tous les éléments du problème, la plupart d’entre eux leur ayant échappé jusque-là dans la gestion à court terme, et de définir une vision suffisamment cohérente pour servir de guide pendant finalement presque quarante ans. Difficile de faire mieux.

jeudi 18 juin 2015

Les épées-L'innovation militaire pendant la guerre de cent ans

La série « Les épées » est issue de l’expérience des cours donnés à Sciences-Po/Paris School of International Affairs sur l’histoire de l’évolution des armées. Le but de ces cours est d’analyser les freins, les moteurs, les acteurs et les processus qui ont permis la transformation des armées au cours des siècles à la manière des travaux d’état-major sur les conflits en cours.


Cette série de documents reprend ces travaux en les développant et en les complétant par de nouveaux cas concrets. Le premier numéro est consacré à l'innovation militaire durant la guerre de cent ans. Il est disponible en format pdf sur demande à goyamichel@gmail.com et si cette étude vous a plu (et seulement si), il vous sera possible de rétribuer ce travail en retour, comme il vous plaira à partir du bouton paypal en haut à droite sur ce blog (merci aux trois qui l'ont déjà fait). A titre indicatif, le document est vendu en version Kindle (ici) à 2,99 euros. 

Toutes les remarques et corrections sont les bienvenues.

Introduction

La « guerre de cent ans » désigne en réalité deux conflits entrecoupés de trêves et d’affrontements larvés dont l’objet est la clarification des rapports entre deux puissances enchevêtrées par divers liens féodaux. Fondamentalement, le roi d’Angleterre est alors, au début du XIVe siècle, un vassal du roi de France qui a réussi et qui réclame une pleine souveraineté, c’est-à-dire sans subordination à un suzerain, sur ses possessions en Aquitaine.

Cet objectif est associé à des revendications sur la couronne de France elle-même, revendications qui peuvent apparaître sous Edouard III comme un instrument d’échange au profit de l’objectif premier mais ont plus de consistance sous Henri V, proche de parvenir à la fusion des deux royaumes. Les rois de France successifs poursuivent l’objectif en creux de repousser ces prétentions et de reprendre possession de l’Aquitaine.

C’est un conflit que l’on peut qualifier d’hybride, à la fois féodal et, de plus en plus, national. Dans les rangs anglais, on trouve beaucoup de Français qui satisfont leurs obligations vis-à-vis de leur suzerain ou vis-à-vis d’un contrat, et souvent même les deux. Mais en même temps, on commence à parler aussi de la France comme d’une nation unie dont il faut « bouter » ces Anglais qui la ravagent avec l’aide de traîtres.

Cette guerre se double aussi, de part et d’autre, outre de désastres comme la peste noire de 1347 à 1352, de conflits internes ou périphériques face à l’Ecosse, en Bretagne, dans les Flandres ou en Castille.

Au final, le roi de France l’emporte. Les Anglais sont effectivement chassés du continent à l’exception de la ville de Calais. D’une manière assez semblable à celle de Rome face à Carthage pendant la deuxième guerre cette victoire est due à l’association entre des ressources humaines et économiques françaises très supérieures à celle de l’adversaire et une volonté politique forte, malgré quelques vacillements. Ce potentiel a permis de résister à la supériorité tactique de l’ennemi puis de la surmonter par un processus d’innovation plus profond et plus rapide que chez lui. Dès lors que les Anglais ne sont plus maîtres sur le champ de bataille, le rapport de forces peut s’exercer à plein et l’issue ne fait plus de doutes. 

C’est cette transformation que nous allons aborder ici.

13 pages-56 000 signes

dimanche 14 juin 2015

Tactique : le devoir d’imagination. Par Rémy Hémez

Cet article est issu
du cahier de la Revue Défense Nationale : 
Penser autrement, pour une approche critique et créative des affaires militaires
Il est disponible ici
« Je compte donc sur vous, non pas pour être de bons élèves, sages, méticuleux et bien lisses, mais pour être des officiers de caractère, déliés, incisifs, sans complexe, iconoclastes au besoin.» [1].
La guerre est à la fois une science et un art. A ce titre elle fait appel à des qualités qui, de prime abord, ne sont pas celles du guerrier. Parmi elles se trouve l’imagination, une capacité créatrice qui offre la possibilité de se représenter des objets que l’on n’a pas perçus ou de faire des combinaisons nouvelles d’images. Elle n’est pas divagation mais bien une forme de connaissance.
Dans le domaine tactique, un chef militaire doit sans cesse faire preuve d’imagination et souligner son importance n’a rien d’original. Cependant, des opérations menées dans des milieux de plus en plus complexes et des contraintes budgétaires fortes nous imposent plus que jamais de façonner des solutions innovantes. De plus,  nos adversaires semblent avoir pris l’avantage dans le domaine de l’imagination. Par exemple, au Liban, en 2006, elle était plutôt du côté du Hezbollah [2]. Il est donc nécessaire de passer d’une capacité d’imagination tactique généralement entendue comme étant l’apanage de quelques chefs à son institutionnalisation.
L’imagination tactique, facteur clé de la victoire.
 « […], la tactique c’est avant tout une pratique s’articulant autour de décisions qui supposent une grande détermination, une imagination nourrie d’une solide culture et un caractère affirmé. » [3].
L’imagination est indispensable au tacticien face au « brouillard de la guerre » que décrit Clausewitz et à la nécessité de devoir « décider dans l’incertitude ». N’ayant jamais la possibilité de disposer de toutes les informations, il doit s’attacher à combiner celles dont il dispose afin de décider d’une manœuvre. L’imagination permet par exemple au chef militaire de « […] se faire promptement une représentation géographique de tout espace de manœuvre et par conséquent de toujours pouvoir s’y retrouver.» [4]. Il peut ainsi prévoir les adaptations nécessaires de ses modes d’action.
L’imagination tactique peut aussi participer à la compensation d’un rapport de force défavorable. Lors de la bataille de Bir Hakeim (26 mai-11 juin 1942), le général Koenig ordonne de créer un système défensif dans la profondeur innovant, couplé à une capacité offensive audacieuse inspirée de méthodes anglaises : les jock columns. Cela permet une résistance inespérée de la 1ère division française libre (DFL), pourtant en infériorité numérique écrasante.
D’autre part, l’imagination tactique peut permettre d’obtenir la surprise ou la rupture en offrant des solutions nouvelles ou inattendues. C’est bien ce que recherchaient les Allemands pendant la première guerre mondiale en développant le concept de sturmtruppen. Cherchant des solutions pour mettre fin à l’impasse de la guerre de positions, ils conclurent notamment de leurs études que « les puissants barrages d’artillerie précédant les assauts avaient des effets pervers sur les offensives car ils rendaient le terrain impropre à une progression rapide […]» [5]. Ils firent alors évoluer les troupes d’assaut déjà existantes en modifiant leur doctrine et leurs équipements (mitrailleuses, lance-flammes, etc.).
Enfin, l’imagination tactique est essentielle pour adapter les modes d’actions à l’arrivée incessante de nouveautés technologiques souvent multiplicatrices de force mais toujours inefficaces si elles ne sont pas adossées à une doctrine adaptée : « Le succès, ce n’est pas la technologie, c’est l’idée asymétrique qui en tire parti»[6]. C’est ainsi que les chars de combat n’ont pas été d’emblée des catalyseurs de changement.
Institution militaire et imagination : une relation fluctuante et ambigüe.
« Une armée est une institution, non seulement conservatrice, mais rétrograde par nature ; une expérience de plus de 2 000 ans nous prouve qu’il y a seulement une chose plus difficile que d’introduire une idée nouvelle dans l’esprit militaire, c’est d’en chasser une vieille. » [7].
Jusqu’au XVIIIe siècle, la fantaisie, attribut aristocratique, est encouragée chez les officiers 8].  Elle va de pair avec une imagination développée. D’ailleurs, les deux termes ont longtemps été synonymes [9]. Cette culture va être dévalorisée à partir du XIXe siècle et disparaître progressivement avec le développement de l’administration militaire et la technicisation des armées. Une certaine culture de l’imagination subsiste cependant dans les armées françaises : le « système D ». Sa persistance a encore été soulignée en 2014, à propos de l’opération Serval, par un analyste de la Rand : « Toute fierté française mise à part, il est vrai que les Français sont bons pour faire plus avec moins […][10]. Depuis quelques années, dans le sillage du monde de l’entreprise, la nécessité d’un esprit imaginatif et créatif est de nouveau mise en avant. Le chef d’état-major des armées (CEMA), lors de son discours d’ouverture de la scolarité de la 22e promotion de l’École de Guerre, n’a pas manqué de le souligner une nouvelle fois: « […], n’oubliez pas que vous travaillez pour ceux qui sont confrontés à la réalité du terrain. Faites preuve d’imagination, d’esprit d’innovation, mais aussi de pragmatisme. »
Cependant, les armées font face à un paradoxe : pour les nécessités de l’action, elles doivent obtenir l’orthodoxie des comportements tactiques tout en encourageant l’imagination et donc l’originalité. Cette rigidité rend parfois difficile l’exercice d’un esprit critique: « Dans notre pays on ne fait pas suffisamment la différence entre "l'idée du chef" et "le chef lui-même". Critiquer l'idée devient immédiatement "mettre en cause le chef". Aux États-Unis par exemple ce mécanisme n'existe pas. On distingue le débat et la contestation du chef. » [11]. De plus, les appels à l’imagination s’expriment dans un contexte difficile. La génération actuelle de cadres a été plus habituée à déconstruire qu’à créer et il existe actuellement une tendance à l’uniformisation de la pensée militaire française avec celle des Etats-Unis. Le retour de la France dans le commandement intégré de l'OTAN en 2009 a beaucoup accéléré ce mouvement.
Par ailleurs, l’utilisation d’une langue autre que la langue maternelle entraîne une baisse de la productivité et freine la créativité [12] de la plupart des officiers d’état-major. Or, les armées françaises font un usage massif de l’anglais, en opérations comme en exercices. Qui plus est, le vocabulaire militaire anglais utilisé est bien souvent abscond. Jean-Philippe Immarigeon explique: « Nous mettons le doigt sur la vraie faille du modèle de guerre américain ; ce n’est pas qu’il a technologisé la guerre, c’est qu’il l’a modélisée et verrouillée. […] Elle se déploie autour et à partir de cette novlangue du management qui est devenue la lingua franca des armées otanisées et qui joue parfaitement son rôle de carcan intellectuel, et empêche de penser out of the box. » [13]. La Comprehensive Operational Planning Directive (COPD), méthode de planification de l’OTAN adoptée par les armées françaises depuis 2013, n’échappe pas à certains aspects de cette lingua franca décrite plus haut.
Enfin, dans le cadre des travaux de réflexion et de préparation de la mission, un outil, massivement utilisé par les armées tant dans la préparation que le conduite des opérations, a également tendance à refreiner l’imagination : Powerpoint. Pour Franck Frommer, « […] la généralisation des bullet points tue paradoxalement un élément qui devrait être au cœur de toute présentation : l’enchaînement logique et la fluidité de l’argumentation» [14]. Ces présentations obligent à avoir une posture publicitaire et simplifient la réalité, notamment par des représentations graphiques abusives. Elles donnent une impression de maîtrise du monde très éloignée des incertitudes de la guerre et ne poussent pas à l’imagination créatrice car elles assènent aux auditeurs une vérité qu’il est difficile de remettre en question.
L’imagination au pouvoir.
« Le seul véritable voyage, le seul bain de Jouvence, ce ne serait pas d’aller vers de nouveaux paysages, mais d’avoir d’autres yeux, de voir l’univers avec les yeux d’un autre, de cent autres, de voir les cent univers que chacun d’eux voit, que chacun d’eux est. » [15].
Face à tous ces freins à l’imagination quelles mesures peuvent être mises en œuvre pour la libérer ?
La formation et l’instruction ont un rôle majeur à jouer. Tout d’abord, pour penser la tactique « en dehors de la boîte », il faut avoir une connaissance complète de ses contours et de ce qu'elle contient. Or, aujourd’hui, la doctrine est méconnue parce qu’elle est insuffisamment enseignée et qu’une certaine paresse intellectuelle pousse les cadres à ne pas la lire. Pour servir de base à la réflexion, il est aussi nécessaire d’acquérir une « bibliothèque intellectuelle » et de se forger ses propres principes tactiques. Cela peut passer par l’enseignement de l'histoire militaire, trop peu dense aujourd’hui dans les écoles militaires, mais aussi par le biais de lectures obligatoires et commentées. Afin de pouvoir plus aisément déployer sa réflexion et son imagination, la maîtrise de la méthode de planification doit être renforcée afin d’être capable de s’en affranchir lorsque cela est nécessaire. L’apprentissage de l’anglais doit être favorisé afin de faciliter la réflexion lorsque son utilisation est inévitable. Enfin, l’acquisition de « méthodes de créativité » pourrait aider à mieux analyser un problème individuellement et surtout collectivement et à y trouver des solutions innovantes.
Au-delà de ces indispensables fondations, être imaginatif en tactique exige de disposer de cinq qualités [16]. à cultiver.
La première est le questionnement. Cette attitude doit permettre de ne pas se contenter de l’habituel et de s’interroger sur le problème tactique tel qu’il est. Elle n’est pas évidente à mettre en œuvre. Notre culture et notre processus éducatif nous poussent en effet à privilégier des approches linéaires et standardisées. François Jullien écrit à ce propos : « Je crois que la façon grecque de concevoir l’efficacité peut se résumer ainsi : pour être efficace, je construis une forme modèle, idéale, dont je fais un plan et que je pose en but, puis je me mets à agir dans ce plan, en fonction de ce but. » [17]. Le concept d’Operational Design nous conduit par exemple à avoir une vision très balistique de l’enchaînement des choses. De plus, notre raisonnement et nos réactions sont sans cesse guidés par des procédures (procédures opérationnelles permanentes, les doctrines, etc.).
La deuxième qualité nécessaire est l’observation d’un œil toujours neuf, afin d’être capable de détecter l’originalité du problème tactique auquel nous faisons face. Or, les nécessités de l’action compartimentent notre perception : « Avant de philosopher, il faut vivre ; et la vie exige que nous nous mettions des œillères, que nous regardions non pas à droite, à gauche ou en arrière, mais droit devant nous dans la direction où nous avons à marcher. ».Tel l’artiste, le tacticien doit cultiver l’innocence de l’œil. Henri Matisse nous explique que cela nécessite un courage « indispensable à l’artiste qui doit voir toutes choses comme s’il les voyait pour la première fois » Il ajoute: « Il faut voir toute la vie comme lorsqu’on était enfant ; et la perte de cette possibilité vous enlève celle de vous exprimer de façon originale, c’est-à-dire personnelle. » [19]. Cette volonté de poser un regard nouveau sur toutes choses doit passer notamment par un usage plus raisonné de Powerpoint.
La troisième est l’esprit d’expérimentation qui pourrait être porté par l’entraînement. Malheureusement, les exercices sont très rarement originaux et mettent bien souvent en œuvre un ennemi générique aux réactions prévisibles. Tout cela conduit à une certaine orthodoxie des modes d’action utilisés. De véritables expérimentations devraient pouvoir y être menées afin d’encourager le développement de nouvelles pratiques qui pourront éventuellement être imposées à tous. Il faudrait pour cela accepter que certains exercices soient "gâchés" par l’essai d’un mode d'action iconoclaste. Il pourrait même être bénéfique d’affecter, par rotation, des unités à des expérimentations tactiques [20].
La quatrième qualité nécessaire est la capacité à associer dans sa réflexion des domaines à priori différents afin de sortir de nos schémas habituels. La réflexion tactique se nourrit aussi de connaissances qui n’ont pas de liens directs avec la tactique.  L’amiral Mike Mullen explique à propos de son expérience d’étudiant dans une école de commerce : « J’ai beaucoup appris là-bas, et l’une de choses que j’ai apprise est qu’il y a toujours des idées ailleurs dont vous ne savez rien. Plus j’ai de l’expérience, plus je recherche ces zones d’opinions diverses pour les incorporer dans ma propre pensée […]. » [21]. Malheureusement les échanges avec les milieux civils ne sont pas suffisamment nombreux et l’implication d’experts civils dans les études doctrinales est trop rare.
Enfin, cinquième qualité essentielle au développement de l’esprit d’imagination tactique, la capacité de réseautage, c’est-à-dire savoir consacrer du temps à la découverte et au test d’idées au travers d’un réseau d’individus. Sa mise en œuvre  nécessite de disposer de lieux d’expression et de débat. Dans le grand « boom intellectuel » militaire français des années 1870-1914, les revues jouèrent un grand rôle. Il en est de même au plus fort des débats sur la contre-insurrection aux Etats-Unis avec le rôle notamment de la Military Review. Aujourd’hui, en France, trop peu de publications ou de blogs permettent un débat de qualité dans les domaines de la tactique et de la doctrine. L’adoption d’une nouvelle doctrine ne fait ainsi quasiment jamais débat. Disposer de lieux d’expression n’est pas suffisant, il faut aussi, au moins une tolérance et au mieux un encouragement de la hiérarchie à l’expression pour permettre de développer des débats, ce qui n’est pas véritablement le cas aujourd’hui.
Conclusion.
« L'imagination est une qualité lorsqu'elle sert, mais un défaut si elle commande. » [22].
Il n’est pas question ici de prôner une imagination tactique irréfléchie. Cela représenterait un danger, celui de la prise de risque inconsidérée ou privilégier la beauté ou l’originalité d’une manœuvre. Mais l’efficacité tactique ne peut être atteinte que grâce à une imagination d’abord débridée avant que ses résultats soient passés au tamis d'une méthode de réflexion.
Ainsi, l’imagination en tactique est un facteur clé de la victoire. Pour être véritablement efficace, elle ne doit pas être restreinte à une faculté individuelle innée qui serait la marque de quelques chefs militaires plus brillants que les autres. Elle doit être institutionnalisée grâce à un enseignement et un entraînement adapté et à un contexte favorable à son développement au sein des armées. C’est d’ailleurs bien le véritable enjeu pour tout chef militaire : obtenir une atmosphère créative au sein du groupe dont il est responsable et y abolir le sentiment que toute critique est une critique du chef.
Références
[1] « Ouverture de la session nationale de l’École de guerre, Allocution du général d’armée Pierre de Villiers », École militaire, 17 septembre 2014.
[2] La Guerre de Juillet, Cahier du RETEX, CDEF, 2006, p.39.
[3] Guy Hubin, Perspectives tactiques, Economica, 2009, p.158.
[4] Carl von Clausewitz, De la guerre, Perrin, 1999, p.74.
[5] Frédéric Jordan, « Imagination dans la guerre : la tactique de l’infiltration allemande », blog L’Echo du champ de bataille, 24 novembre 2011.
[6] Vincent Desportes, La guerre probable, Economica, 2007, p.161.
[7] Basil Liddell Hart, Thoughts on War, Spellmount, 1998, V.
[8] Thomas Flichy, La fantaisie de l’officier, DMM, 2012.
[9] Imagination vient du bas-latin imaginatio, lui-même dérivé du latin plus classique imago (image, vision, songe). Fantaisie vient du latin phantasia et signifiait imagination, rêve, songe. En français les deux mots ont été synonymes jusqu’au XVIIe siècle. Réf : Dictionnaire latin Gaffiot, Grand Larousse de la langue française.
[10] Micheal Shurkin, France’s war in Mali. Lessons for an expeditionary army, Rand, 2014, p.58.
[11] Général V. Desportes cité par P. Servent, Le Complexe de l'autruche, Tempus, 2011, p. 339.
[12] Claude Hagège, Contre la pensée unique, chapitre 2, Odile Jacob, 2013.
[13]  Jean-Philippe Immarigeon, « Du chemin des dames à Kaboul : la même erreur stratégique. », La Guerre technologique en débat, l’Harmattan, 2009, p.131-146.
[14] Franck Frommer, La pensée powerpoint, La Découverte, 2010, p.62.
[15] Marcel Proust, La Prisonnière, Gallimard, 1925, p. 69.
[16]  Nous nous inspirons ici des qualités soulignées dans : Jeffrey Dyer et ali., « The innovator’s DNA », Harvard Business Review, décembre 2009.
[17] François Jullien, Conférence sur l’efficacité, PUF, 2006, p.16.
[18]  Henri Bergson, « La perception du changement », La pensée et le mouvant, PUF, 1975, p.152.
[1] Henri Matisse, propos recueillis par Régine Pernoud, Le Courrier de l’Unesco, vol VI, n°10, octobre 1953 In Écrits et propos sur l’art, Hermann, 1972, p.321.
[19] David Fastabend, « Adapt or die. The imperative for a culture of innovation in the United States Army », Army magazine, février 2004, p.14.
[20] Geoff Colvin, « Adm Mike Mullen: Debt is still bigger threat to US security », Fortune, 21 mai 2012.
[21] Agatha Christie, La mystérieuse affaire de Styles, Editions du Masque, 2012.