Bonne et heureuse année aux lecteurs de La voie de l'épée

NEW YEAR'S DAY

http://www.youtube.com/watch?v=O0IRY_eWuIw



Pensée pour les frères d'armes en opérations.

France 24 invité à l'émission Le débat du 21 décembre

Départ américain d’Irak : le pays s’enfonce dans la crise politique

http://www.france24.com/fr/20111222-irak-sunnites-chiites-arm%C3%A9e-usa

http://www.france24.com/fr/20111222-irak-sunnites-chiites-arm%C3%A9e-usa-partie2

Opération Haboob

L’opération Haboob (« Tempête de sable » en arabe) est le nom de l’engagement des forces françaises dans le Sud irakien de 2003 à 2009 dans le cadre de la coalition menée par les Etats-Unis. L’opération est évidemment imaginaire et le nom est inventé. Pour autant, si on en croît, entre autres, les documents révélés par Wikileaks, avec un autre Président de la République que Jacques Chirac cette opération aurait pu avoir lieu. Il n’est donc pas complètement inutile d’en faire l’uchronie.

Il est probable que le volume du contingent français engagé aurait été assez proche de celui des Britanniques, sans doute un peu inférieur du fait de nos moyens un peu plus limités et de nos engagements ailleurs. Comme les autres contingents alliés, une fois le régime de Saddam Hussein abattu nous aurions été installés dans le Sud, probablement pas à Bassorah réservée aux Britanniques, alliés privilégiés et anciens occupants de la ville. Compte tenu de notre volume de forces et de la qualité de nos états-majors nous aurions pu prendre la tête de la division multinationale Centre-Sud à la place des Polonais, entre Bagdad et les zones pétrolifères. Outre le noyau dur de l’état-major de division qui aurait pris en compte une vingtaine de contingents aux règles d’engagement plus complexes et restrictives les unes que les autres, nous aurions fourni également deux ou trois groupements interarmes pour sécuriser les lieux saints de Nadjaf et Kerbala et les axes logistiques en provenance du Koweit.

Compte tenu du faible soutien de l’opinion publique française à cette opération celle-ci aurait été « blanchie » en faisant appel à toutes les vertus de l’action humanitaire. Les forces auraient reçu des consignes strictes de prudence ainsi que des moyens « au plus juste » et surtout pas « agressifs ».  Comme les autres, nous aurions donc pris de plein fouet la révolte mahdiste de 2004. Rappelons qu’à l’époque, les contingents alliés n’avaient pas combattu et avaient fait appel aux Américains pour réduire les forces de l’armée du Mahdi. En admettant que nous ayons été plus combattifs, ce que je crois et espère, nous aurions été engagés, seuls ou plus probablement aux côtés des Américains, pendant plusieurs mois de combat (la crise a duré d’avril à octobre 2004). Nous aurions perdu entre 100 et 200 tués et blessés dans ces combats.

Par la suite, nous aurions, comme les Britanniques à Bassorah, assisté impuissants à la mainmise des provinces chiites par les différentes milices et, en seconde ligne, à la guerre civile de 2006. A l’approche des élections présidentielles de 2007, les forces auraient été priées de quitter le moins possible les bases et d’adopter un profil bas. Une partie d’entre elles auraient même été rapatriées à des fins électorales. Les dernières unités françaises auraient discrètement quitté le pays en 2008, après la réussite inattendue du Surge américain.

Au bilan, en comparant avec les autres alliés notamment britanniques, nous aurions eu aux alentours de 150 soldats tués et 1000 blessés, plus des coûts humains indirects (suicides, troubles psychologiques graves, non renouvellement de contrats, etc.) du même ordre, soit l’équivalent de deux régiments complets perdus. Financièrement, cette opération aurait coûté environ 10 milliards d’euros à l’Etat, sans parler des coûts indirects (pensions pour les blessés, remise en condition du matériel, etc.) difficilement calculables mais probablement supérieurs.

Pour ce prix, le nombre d’armes de destruction massive aux mains de malfaisants n’aurait pas diminué dans le monde, ni le nombre de terroristes. La France aurait contribué à l’élimination d’une tyrannie, ce qui est loin d’être négligeable, et à l’établissement d’une démocratie, imparfaite, corrompue et très fragile. Son image auprès des Américains aurait été préservée mais peut-être pas dans le reste du monde.

Mais bien entendu tout cela n’est qu’imagination. 

Mad Men

Au début des années 1960, le directeur du grand magasin newyorkais Macy’s confiait son désappointement devant le succès inattendu de la branche électroménager qu’il venait d’ouvrir. Les bénéfices de l’électroménager tendaient à dépasser ceux de la branche traditionnelle et prestigieuse de l’habillement et cela n’était pas « normal ». Il concluait que la seule chose à faire était de diminuer les ventes de l’électroménager « pour les remettre à la place qui est la leur ». Il témoignait ainsi du début de sclérose du modèle taylorien-fordiste de management américain fondé sur une grande centralisation, une structure pyramidale et une intégration verticale des fonctions. Ce système qui avait parfaitement fonctionné pour la production de masse s’avérait de moins en moins adapté aux évolutions de la société et cela personne dans les grandes entreprises américaines ne le voyait.

A tous les étages le système se rigidifiait et perdait de son efficacité. Les ouvriers et les employés, satisfaits dans leurs besoins de base et plus éduqués que leurs prédécesseurs aspiraient à autre chose que le « travail en miettes » de la chaîne. Cela se traduisit par une insatisfaction générale, un absentéisme croissant et de nombreux défauts de fabrication. Au milieu de la pyramide, les cadres avaient surtout pour fonction d’analyser et de faire monter l’information. Jugés sur cette information plus que sur des actes, ils étaient bien évidemment incités à ne montrer à leurs chefs que ce que ceux-ci voulaient voir. Une étude de 1962 établissait ainsi le lien direct entre le degré d’ambition et la dissimulation des problèmes aux supérieurs. Le problème était encore exacerbé  par le travail par réunions qui fonctionnait surtout comme une machine à produire des solutions consensuelles et l’énorme étagement hiérarchique. Au sommet, les quelques dirigeants WASPS, tous issus du même milieu et des mêmes écoles, étaient confortés dans leurs décisions par les rapports édulcorés de leurs subordonnés et l’habitude du succès.

Le résultat fut un processus de production de plus en plus lent (15 réunions dont une avec le PDG pour décider du dessin d’un phare chez General Motors), des choix désastreux, comme l’Edsel de Ford, une diminution constante du nombre d’innovations puis un tassement de la productivité. Lorsque le problème devint enfin évident au début des années 1970, la réaction fut une fuite en avant bureaucratique avec un surcroît de centralisation, que l’on croyait facilitée par l’informatique, un accroissement de la réglementation afin, pensait-on, d’avoir un contrôle plus fin sur l’emploi de chaque dollar, une rationalisation par regroupement des fonctions, le remplacement des hommes par les machines et l’organisation matricielle. Tout cela ne fit qu’ajouter des fils autour de Gulliver. Dans une entreprise décrite dans Le prix de l’excellence, une idée devait désormais suivre 223 voies pour être acceptée.

Pendant ce temps, les sociétés japonaises, à l’imitation du système de Taiichi Ohno chez Toyota, prenaient le problème à l’envers, en s’intéressant d’abord aux clients pour le satisfaire avec des produits adaptés et de qualité. Pour y parvenir, on donna plus d’autonomie et de responsabilités aux simples ouvriers et employés, tout en leur apportant un environnement social très sécurisant. Leurs avis et idées furent même sollicitées (plusieurs millions de propositions furent ainsi produites dans les années 1980 chez Toyota). On mit en place des méthodes très simples, comme le Kanban, pour, par une simple circulation d’étiquettes, ne produire que ce qui était nécessaire et éviter ainsi les stocks. On simplifia enfin les structures (5 échelons hiérarchiques chez Toyota contre 15 chez Ford). Les Japonais parvinrent ainsi à créer en moyenne deux fois plus vite que les Américains des produits de meilleure qualité et mieux adaptées aux besoins.

Les grandes entreprises américaines furent au bord du gouffre à la fin des années 1970 et n’eurent plus d’autre choix que de se transformer en profondeur et de miser à leur tour sur l’humain plutôt que sur la bureaucratie. Un nouveau modèle apparut même dans la Silicon Valley, avant que toute cette embellie de management ne soit à son tour annulée par la dérégulation de la finance.

Pour montrer son soutien à nos soldats en opérations. Merci à Theatrum Belli de cette initiative.

http://www.theatrum-belli.com/archive/2011/12/15/operation-nuntius-belli-pres-de-1400-messages-de-soutien-exp.html

Gulliver ligoté

http://www.mondialisation.ca/index.php?context=va&aid=1457

Je viens de retrouver un article d’août 2003 où je décrivais ma vision de l’avenir de la présence américaine en Irak. Je sous estimais la capacité d’adaptation des Américains et surtout la capacité d’Al Qaïda en Irak à se faire détester mais globalement c'était pas complètement idiot. 

Le pouvoir du Logrus

Dans le cycle des Princes d’Ambre de Roger Zelazny, ces derniers se déplacent dans l’univers comme bon leur semble grâce au pouvoir de la « Marelle ». Avec le « Logrus », leurs ennemis des Cours du Chaos ont le pouvoir inverse de faire venir à eux ce qu’ils veulent. D’un côté, de riches bénéficiaires (par hérédité essentiellement) d’une hyper-mondialisation. De l’autre, de pauvres êtres, mais qui disposent d’un accès inédit à l’information et à la création.

Dans notre monde, le pouvoir des princes d’Ambre a commencé à décliner au début des années 2000. Cela a commencé dans l’espace culturel lorsqu’on a constaté que les produits sélectionnés ou fabriqués par les grandes Maisons se vendaient moins. Le nombre de disques d’or et de platine diminuait constamment, et il devenait de plus en plus difficile pour un film de dépasser le seuil de rentabilité. Puis ce fut le tour des médias. Les quotidiens d’informations virent leurs ventes baisser inexorablement et les grands journaux télévisés virent diminuer leur audience. D’autres phénomènes étranges apparurent ensuite dans le champ politique. En France en 2005, de parfaits inconnus comme Étienne Chouard, professeur de lycée, enrayaient la marche triomphale de l’approbation du traité de la constitution européenne, portée par presque tous les princes politiques et médiatiques du pays.

Grâce au Logrus, cet assemblage de technologies modernes de l’information, depuis les ordinateurs individuels jusqu’aux smartphones en passant par Internet, de simples amateurs sont désormais capables de créer de la musique ou des films, de faire des expériences scientifiques, d’écrire et d’éditer des livres, d’éditer des journaux, et tout cela hors des grandes maisons culturelles, intellectuelles ou politiques. Leur offre s’étend même chaque jour, en profondeur en se ramifiant en niches intellectuelles de plus en plus spécialisées, et en largeur en autorisant l’organisation de réseaux d’action comme l’essaim de bandes qui a embrasé les banlieues françaises en octobre 2005, la guérilla nationaliste sunnite en Irak de 2003 à 2007 ou les foules du « printemps arabe ». Grâce au Logrus, les rebelles économiques sont en concurrence avec les princes des Maisons et les rebelles politiques sont capables de s’opposer aux États.

Dans le monde occidental, l’aristocratie politique est prise, d’une part, entre la rapacité des princes qui, en captant les revenus de la mondialisation, ont réduit les entrées fiscales et donc les moyens des États, et, d’autre part, la contestation par le bas de leur monopole de réflexion et de décision. Non seulement les moyens d’action des États se réduisent, mais cette réduction s’accompagne de bureaucratisation, sous prétexte de rationalisation, et donc aussi d’une rigidité accrue. Leurs organes de réflexion sont de plus en plus réduits et contrôlés, alors que le Logrus offre toujours plus de souplesse et de capacités aux membres du chaos. Les États occidentaux sont de plus en plus condamnés à être obligés de réagir à des évènements surprenants, chez eux ou ailleurs, avec des moyens toujours plus réduits, mais aussi rigides.

L’accroissement soudain de la capacité à créer et diffuser des idées est porteur de création, mais aussi de contestation, et donc de violence. À la fin du XV^e siècle, l’invention de l’imprimerie a rendu possible la révolution culturelle puis scientifique de la Renaissance. Elle a aussi permis au commun des mortels de lire directement la Bible sans passer par l’intermédiaire de l’Église, donnant naissance au mouvement protestant et, par voie de conséquences, aux guerres de religion. Au XVIII^e siècle, la création des journaux n’a pas été pour rien dans la capacité des Révolutionnaires français à agiter les idées et à mobiliser les foules. Les armées « en dentelles », coûteuses et rigides, ont été balayées par des armées de roturiers français dont on découvrait avec stupeur qu’ils étaient capables de combattre avec courage et efficacité.

Dans la lutte grandissante des princes d’Ambre contre les peuples du chaos, les gouvernements doivent rapidement choisir leur camp sous peine d’être écrasés.

Alternatives internationales

http://www.alternatives-internationales.fr/le-regard-du-militaire--peut-on-vraiment-anticiper-l-evolution-d-un-conflit_fr_art_1114_56498.html

Pareto dans les tranchées

Quand on examine de près les statistiques des combats de la Grande guerre, on constate que les fantassins français, en quatre ans, ont tué ou blessé environ 1 100 000 soldats allemands (sur un total de 4 millions de pertes sur le front de France). Si on écarte les pertes qui résultent de tirs de saturation de mitrailleuses (au moins le tiers) et en considérant qu’environ six millions de Français ont porté les insignes de l’infanterie et que quelques autres des autres armes ont eu à faire usage d’armes individuelles, on en conclut que seul un soldat sur dix a visé et touché un homme avec son fusil ou, plus rarement, une grenade.

Environ 40 % des pertes allemandes dues à l’infanterie ont eu lieu pendant les années de guerre des tranchées, de 1915 à 1917. En combat défensif, l’infanterie y utilisait surtout ses mitrailleuses ; en combat offensif, c’est la grenade qui prédominait largement. Le fusil Lebel était tellement peu utile et encombrant que l’on a envisagé un temps son abandon. Quant aux armes blanches, leur emploi a largement relevé du mythe (seulement 1 600 Allemands tués ou blessés en trois ans par baïonnette ou couteau). Durant cette période, au maximum 150 000 soldats allemands ont été mis hors de combat en combat rapproché (à 50 mètres de distance au maximum). Avec peut-être un total de 4 millions de fantassins, cela donne un ordre de grandeur d’un homme sur 25 qui a touché un ennemi en combat rapproché. Il est probable par ailleurs que les quelques dizaines de milliers d’hommes des corps francs ont accaparé une bonne partie de ces pertes. Autrement dit, la très grande majorité des poilus ne s’est jamais battu en duel contre des soldats adverses. Ils ont résisté aux tirs d’artillerie ou au feu des mitrailleuses et dans les attaques ils ont suivis une poignée de combattants naturels. Cela ne réduit en rien leur courage mais celui-ci était bien plus stoïcien qu’homérique.

Si on ne considère le retour de la guerre de mouvement en 1918, chaque fantassin a tiré en moyenne 1 000 cartouches en dix mois, soit un peu moins d’un sixième de la quantité nécessaire alors pour toucher un homme. Autrement dit, dans les conditions de 1918 un poilu aurait dû combattre en moyenne pendant 58 mois pour tuer ou blesser un soldat allemand. La grande majorité des cartouches ont été en réalité tirées par des armes automatiques, rendues offensives par leur allègement et surtout leur association avec le moteur dans les chars ou les avions.

Ces chiffres confirment une nouvelle le très faible rendement d’une troupe au combat. Une petite élite y fait 80 % du bilan mais sans le regard des autres, cette petite élite ne fait rien.

Pour que les cendres du général Bigeard soient transférées aux Invalides

http://bigeardauxinvalides.fr/?page_id=21#

Touchdown

Série Leadership troopers

Au début des années 2000, l'économiste David Romer entreprit d’analyser par ordinateur 700 matchs de National Football League. Il parvint ainsi à déterminer quelles étaient statistiquement les meilleurs choix tactiques (tenter d’avancer, taper le ballon au pied, etc.) en fonction notamment de la position de l’équipe sur le terrain. En comparant ces résultats et les choix réels des coaches, il s’aperçut que non seulement leurs décisions se ressemblaient beaucoup mais qu’ils étaient aussi systématiquement plus prudents que l’ordinateur. Au bilan, en termes économiques, la plupart des stratégies adoptées par ces gens pourtant compétents étaient sous-optimales.

Ce comportement apparemment irrationnel s’explique d’abord par le principe de la « preuve sociale ». Si tout le monde fait cela c’est que cela doit avoir un sens. On peut donc prendre une décision rapide (souvent juste mais pas toujours) sans avoir à trop réfléchir. Il s’explique surtout par la « pression sociale ». Si tout le monde fait cela, il est simplement difficile de ne pas le faire. Ces deux facteurs sont évidemment exacerbés si tous les décideurs sont issus de la même communauté, ont reçu la même formation et obéissent à la même culture.

Le plus important réside cependant dans les conséquences d’un échec éventuel. Le coût d’un échec conformiste n’est pas le même que celui d’un échec audacieux, puisque dans le deuxième cas on passera en plus pour asocial ou même fou. Or, un coach poursuit toujours deux objectifs : à court terme gagner des matchs et à long terme réussir sa carrière. Ces deux objectifs sont évidemment corrélés mais ne coïncident pas complètement. Il faut être bon mais aussi et peut-être surtout convaincre que l’on est bon ou au moins que l’on est sérieux. Ajoutons à cela le fait que l’échec est toujours psychologiquement plus fortement ressenti que la réussite (dans un rapport de un à quatre) et on obtient une forte tendance à la prudence et au conformisme dans une population d’individus apparemment indépendants et libres de leurs choix.

Imaginons maintenant le cas d’un colonel commandant un groupement tactique interarmes (GTIA) dans une opération de guerre au sein d’une coalition sur-dominée par un grand allié. Outre son code éthique, les décisions de ce colonel vont subir trois pressions : celle de la hiérarchie opérationnelle du grand allié qui exige des résultats concrets, celle des habitudes qui indique ce qu’il est « normal » de faire et celle de sa propre hiérarchie nationale dont le jugement va fortement influencer le futur post-opération du colonel et de son régiment.

L’action du GTIA sera de durée limitée et noyée dans l’action de dizaines d’autres bataillons. Elle n’aura donc qu’un impact limitée au niveau du théâtre tout en étant très importante pour lui. S’il est audacieux et prend des risques, il ne peut espérer que quelques succès limités et provisoires alors que s’il échoue sa carrière est compromise et la réputation de son régiment terni. En revanche, s’il est conformiste et prudent, il peut espérer présenter un bilan peu glorieux mais sans craindre un désastre. Les pertes humaines passeront beaucoup plus facilement dans ce cas.

Au dessus du colonel, l’action s’inscrit dans le cadre d’une coalition asymétrique où chacun des alliés cherche également à présenter un bon bilan diplomatique au moindre coût électoral. Les moyens sont donc réduits au « juste suffisant » et la priorité est d’éviter un choc médiatique. En dessous du colonel, chacun des cadres est soumis au même dilemme qui peut se résumer à leur niveau à une question : est-ce que cela vaut vraiment le coup de risquer ma peau et celle de mes hommes ? Si cette valeur est jugée faible (par manque de reconnaissance par exemple), le rendement réel et cumulé de toutes les actions ne peut qu’être faible également.

C’est ainsi que, à force de prudence, on peut imaginer un jour voir quelques centaines de combattants équipés de kalashnikovs tenir tête pendant des années à l’ex-première armée du monde.