samedi 29 septembre 2012

Les cafés stratégiques-nouvelle saison

J'ai le plaisir de vous présenter le premier Café stratégique de la saison 2012-2013. 

Maya Kandel, spécialiste des Etats-Unis à l'Irsem, vous parlera du processus américain de définition des enjeux de stratégie nationale ainsi que les tendances qui se dégagent. 

Moi j'y serai. Je présenterai la brillante intervenante.
Venez nombreux. 

http://www.defense.gouv.fr/irsem/la-recherche/l-equipe-de-recherche/maya-kandel

vendredi 21 septembre 2012

L'infanterie attaque

J'ai le plaisir de présenter la parution en français de l'Infanterie attaque de Rommel sur l'excellent blog Guerres et conflits :


L'ouvrage peut-être commandé directement aux Editions du Polémarque et bientôt sur Amazon. 


Bonne lecture.

mardi 18 septembre 2012

Le général Wood et le commandement par la confiance

John S Wood
Ceci est l’histoire d’une division blindée qui a parcouru plus de 3 000 km en 295 jours et éliminé 112 000 soldats ennemis tués, blessés ou prisonniers au prix de 1 366 tués et 6 200 blessés. Cette unité, ce n’est pas la 7e division panzer « fantôme » de Rommel en 1940 mais la 4e division blindée américaine en Europe en 1944-1945. Ce qui est extraordinaire c’est que cette grande unité a réalisé tout cela sans ordre écrit de son chef, ou plus exactement avec un seul, rédigé quelques jours avant la percée d’Avranches en août 1944 : « Ceci est le dernier ordre écrit que cette division aura préparé ! Tous les ordres que je donnerai le seront à la voix, soit les yeux dans les yeux, soit par radio ! ».

De fait, le général John Shirley Wood a commandé les 11 000 hommes et 2 650 véhicules de sa division depuis sa jeep ou son avion Piper Cab, rejoignant directement les chefs de Combat command (état-major de brigade interarmes, 12 officiers) lorsque cela était nécessaire pour leur expliquer la situation et leur donner un ordre graphique avec un ou plusieurs objectifs et les éléments à connaître sur l’ennemi, les voisins ou la logistique. Jamais plus d’une page, carte comprise (ou non d’ailleurs, la division ayant dépassé plusieurs fois la zone couverte par sa cartographie).

Un mois après ce premier et dernier ordre d’opération de Wood (qu’il recommandait de brûler après l’avoir lu pour ne pas s’encombrer de papier), cette division complètement néophyte avait déjà vaincu les 77e, 91e et 243e divisions d’infanterie, 5e de parachutistes et même la 2e Panzer SS. Elle avait également détruit entièrement la 6e division de parachutistes sur son passage. Plusieurs objectifs ont été atteints avant l’arrivée de l’ordre écrit du corps d’armée de rattachement. Un mois plus tard, alors en Lorraine près d’Arracourt, la 4e division affrontait et détruisait 241 chars de deux brigades de panzers (chars le plus souvent supérieurs aux  Sherman américains). Etonnamment, là où Wood s’était inspiré des méthodes des « nouveaux hussards allemands » jusqu’à même aller encore plus loin dans la rapidité de décision et d’action, les Allemands effectuaient le chemin inverse vers un contrôle de plus en plus étroit de troupes de qualité de plus en plus médiocre. Les deux chefs de Panzers d’Arracourt ont été tués à la tête de leur troupe sous la surveillance de la police politique.

La flexibilité extrême de la 4e division blindée a été rendue possible par un entraînement en commun de 32 mois qui a permis à tous les cadres (dont un futur chef d’état-major des armées et un futur commandant des forces de l’OTAN) de se connaître et de se faire confiance dans l’application de procédés connus de tous et de principes simples comme la recherche systématique du combat sur l’arrière de l’ennemi. Wood a ainsi organisé un mode de combat très agressif tiré par les éléments de reconnaissance à la recherche des points faibles de l’adversaire et conduit par des sous-groupements interarmes autonomes et dispersés pour le déplacement  mais capables de s’aider mutuellement ou de se réunir pour attaquer l’ennemi. Les appuis et le soutien s’organisaient autour de la manœuvre et non l’inverse à partir de structures suffisamment mobiles pour coller aux unités avancées et suffisamment fortes pour se défendre elles-mêmes en cas de rencontre avec l’ennemi. La coopération avec le XIXe Tactical Air Command était permanente, permettant de disposer en permanence d’au moins une escadrille pour flanc-garder la division, reconnaitre au plus loin ou appuyer les unités au contact. Dans tous les cas, la vitesse de décision et d’action était la priorité. Il fallait trente minutes à un sous-groupement de la taille d’un bataillon interarmes pour conduire une attaque après en avoir reçu l’ordre.

Preuve est ainsi faite de l’efficacité d’une organisation dont tous les membres se connaissent et se font confiance car ils savent ce que les autres font faire dans un contexte donné. La confiance permet la simplicité et donc la vitesse des ordres. La vitesse de commandement donne l’initiative et, donc, dans la majorité des cas, le succès. Le succès renforce la confiance.

jeudi 13 septembre 2012

Ensemble tout devient plus lent

Série Leadership troopers

Dans The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering (1975) Frederick Brooks décrit son expérience du développement informatique chez IBM. Il montre en particulier les effets de l’accroissement du nombre de personnels travaillant sur un projet sur ses délais de réalisation. Sa conclusion est simple : l’accroissement de ressources humaines commence par accélérer le projet par la simple division du travail puis, à partir d’un certain seuil, la complexité du projet impose des délais de formation aux nouveaux et, surtout, le nombre oblige à l’augmentation exponentielle des interactions. Pour un groupe de 10 le nombre d’interactions possibles 2 à 2 est de 45. Pour 100, il est de 4 950. Bien sûr, tous les personnels n’ont pas besoin de se rencontrer mais on conçoit bien qu’avec l’accroissement du nombre, la part des informations de coordination (mais aussi de formation pour les nouveaux) s’accroit aussi. Une grande partie du temps est alors passé en réunions formelles ou non, communications diverses par téléphone ou mails, etc. au détriment du travail directement utile.

La conclusion de Brooks est donc que pour améliorer la performance d’un groupe de production d’idées, un état-major par exemple, il faut le réduire. Or, le réflexe est plutôt de faire l’inverse et de renforcer un groupe visiblement saturé. Le gain immédiat du renforcement dans la cellule donnée occulte alors les effets négatifs sur l’ensemble de la structure, comme la nécessité de créer de nouvelles cellules de coordination ou de « cohérence ». Des effets de seuil peuvent alors apparaître comme l’apparition de cadres d’un échelon élevé pour diriger les nouvelles structures de commandement, avec adjoint, secrétaire et parfois chauffeur. A ce seuil hiérarchique s’ajoute bientôt un seuil mémoriel lorsque les membres de la structure, en perpétuel renouvellement, ont oublié qu’à une certaine époque celle-ci fonctionnait mieux avec moins de membres. Le phénomène s’auto-entretient alors et on abouti ainsi, par exemple, à une multiplication par 25 du nombre d’officiers dans un état-major britannique de brigade de 1918 à 2003, avec certes des fonctions nouvelles à remplir mais qui sont loin de justifier une telle inflation.

Après le renforcement par le nombre, l’autre solution « évidente » pour résoudre le problème de saturation est l’adoption de nouvelles technologies permettant d’accroitre considérablement le débit de l’information. Là encore, l’effet provoqué est souvent inverse car devant le choix entre une plus grande vitesse pour un même volume et une plus grande quantité pour un même délai, les organisations les plus lourdes prennent presque toujours la seconde option. L’information  à gérer devient alors étouffante.

Dans Command in war, Martin Ven Creveld décrit ainsi les états-majors américains de la guerre du Vietnam, de loin les plus modernes du monde avec leurs ordinateurs, leurs photocopieurs et leurs postes à transistor. Le problème est que le service de tous ces systèmes d’informations et de communications (SIC) finit par absorber une quantité importante de personnels (23 000 hommes à la 1ère brigade de transmission, en charge des transmissions intra-théâtre, et un homme sur cinq dans chaque division). Les lignes de communications deviennent si encombrées que chaque service tente de contourner la difficulté en créant son propre réseau et un PC opérations d’un état-major de division finit ainsi par comprendre pas moins de 35 lignes différentes. Cet engorgement, associé à la complexité des structures, a pour première conséquence de ralentir considérablement la planification. Une opération offensive de 30 000 hommes comme Cedar Falls en 1967 demande quatre mois de préparation. La deuxième conséquence est que pour comprendre ce qui se passe, les chefs sont obligés d’aller voir sur place. Il n’est donc pas rare de voir un capitaine accroché par l’ennemi et cherchant à organiser les appuis de voir apparaître au dessus de lui l’hélicoptère de son chef et souvent aussi celui du chef de son chef, qui tous lui demandent des explications et contribuent encore au ralentissement de la manœuvre et à la perte d’initiative.

Dans The human face of war, Jim Storr décrit de son côté le fonctionnement des premiers états-majors numérisés lors de l’opération Telic en Irak en 2003 avec des ordres d’opérations de brigades de 25 pages où la mission n’apparaît qu’à la dixième page. Beaucoup d’ordres de conduite qui auraient pu être réduits à 10 lignes font 3 ou 4 pages. Au lieu de se réduire avec le temps puisque certains éléments de situation sont identiques d’un bout à l’autre de la campagne, le volume et le délai d’élaboration des ordres augmentent. Les brigades britanniques reçoivent ainsi cinq ordres préparatoires de la division … un jour après le début de l’action. En revanche, après la prise de Bassorah, les mêmes brigades évoluent pendant 15 jours sans aucun ordre, l’état-major de la division ne parvenant pas à suivre le rythme.

Il est intéressant de noter que pendant ce temps, les grandes unités indiennes ont conservé les structures héritées de l’armée britannique de 1945 auxquelles elles ont simplement ajouté les technologies du XXIe siècle. Elles conçoivent les ordres quatre fois plus vite que les unités équivalentes de Sa majesté. Rappelons aussi que lors de l’opération Market Garden, en septembre 1944, les Alliés ont été stoppés, et détruits à Arnhem, par un corps d’armée blindée allemand d’un volume de forces équivalent à celui des forces de Telic. L’état-major du corps a donné ses ordres oraux en une heure et l’ordre écrit (deux pages avec quelques annexes) en trois heures et l’ordre a été valable pendant toute la durée des combats.

lundi 10 septembre 2012

Rommel le rapide contre Ritchie le précis


Lorsque la bataille de Gazala-Tobrouk commence en mai 1942, le dispositif de la 8e armée britannique de Neil Ritchie comprend une ligne de points d’appui d’infanterie alignés du Nord au Sud de la méditerranée jusqu’à Bir-Hakeim et la 1ère Brigade française libre (BFL) à 60 km de la côte.

Derrière ce bouclier, les Britanniques disposent de deux divisions d’infanterie près du port de Tobrouk et surtout d’une réserve mobile de deux puissantes divisions blindées (850 chars contre 560 pour l’Axe).

L’offensive de Rommel commence dans la fin de l’après-midi du 26 mai. L’Afrikakorps et les deux divisions mobiles italiennes contournent Bir Hakeim le lendemain à 06h30 pour remonter ensuite derrière la ligne de défense ennemie, en direction de la mer. Ce mouvement est repéré dans la nuit mais attendant d’être sûr de la manœuvre ennemie Ritchie ne donne l’ordre aux divisions blindées d’occuper leurs positions qu’au milieu de la matinée du 27. Plusieurs brigades britanniques ont alors déjà été surprises et malmenées par le mouvement ennemi. Finalement en remontant de plusieurs dizaines de kilomètres vers le Nord, Rommel échoue devant les positions de Knightsbridge et El-Adem, tenues fermement par les Britanniques sur la ligne Trigh Capuzzo parallèle à la côte.

La Panzerarmee Afrika se retrouve alors en position très critique. Non seulement Rommel a sous-estimé la défense ennemie mais gênée par la résistance de Bir Hakeim, sa logistique est obligée d’effectuer un long trajet par le désert. Pendant toute la journée du 28, les divisions mobiles de l’Axe sont immobilisées en plein cœur du dispositif ennemi par le manque de carburant. Le plan initial du « renard du désert » a visiblement été trop téméraire. Voulant encercler la majeure partie de la 8e armée, c’est finalement lui qui risque l’encerclement et la destruction. Les deux chefs ont pris une décision, le britannique a été lent mais pertinent alors que l’Allemand s’est trompé.

Ce qui sauve Rommel, c’est que depuis son poste de commandement à l’arrière Ritchie continue d’attendre d’avoir une vision complète de la situation avant de prendre une nouvelle décision. Au lieu de contre-attaquer immédiatement, il passe la journée du 28 en réunion avec ses commandants de corps d’armée et laisse à Rommel, qui, lui, commande à l’avant du dispositif avec un PC très léger, de prendre une seconde décision : repartir vers l’Ouest, percer la ligne de défense britannique, raccourcir ainsi ses flux logistique et disposer d’une nouvelle base de départ.

La contre-attaque de Ritchie n’a finalement lieu que le 5 juin alors que Rommel s’est déjà emparé du point d’appui de la 150e brigade britannique, a ouvert à sa logistique une brèche de 10 km dans la ligne ennemie et s’est repositionnée en défense sur sa tête de pont. Il a même eu le temps de prendre un temps le commandement autour de Bir-Hakeim. L’attaque britannique est stoppée et même refoulée avec pertes par une contre-attaque allemande organisée en quelques heures. Ce combat pour le « chaudron », nom de la position de l’Axe, se termine le 6.

Rommel prend alors la décision de se concentrer sur Bir-Hakeim alors que cette position, désormais complètement isolée et abandonnée à son sort par les Britanniques, n’offre plus guère d’intérêt tactique. Ritchie ne profite pas de cette nouvelle mauvaise décision pour reprendre l’initiative. Il décide simplement de se réinstaller en défense le long du Trigh Capuzzo.

Le 12 juin, lendemain de l’exfiltration de la garnison de Bir Hakeim, Rommel reprend la direction de Tobrouk et lance l’attaque contre les points d’appui de la ligne Trigh Capuzzo. Le 13 juin, les deux divisions blindées britanniques ont fini d’être détruites et la ligne est franchie. Le 14, Ritchie ordonne le repli à l’ouest de Tobrouk. Le 20 juin, Tobrouk est attaquée et tombe le lendemain (avec 33 000 prisonniers). Le 24 juin, Ritchie ordonne un nouveau repli vers l’Egypte. Le désastre est consommé.

L’armée britannique a alors subi une des pires défaites de son histoire alors que le chef de la 8e armée, contrairement à son adversaire, a pris des décisions peu audacieuses mais toujours pertinentes. Le problème est que le système de commandement britannique fait d’informations montantes abondantes vers le PC arrière où stationne le chef (la fonction de chef d’état-major n’est alors qu’une innovation très récente), de décisions consensuelles à partir de conférences, de planification précise à tous les échelons est incapable de mouvoir un corps d’armée en moins de trois jours.

Le système allemand, avec un chef autoritaire qui prend des décisions rapides à partir de quelques informations obtenues directement sur le front ou par liaison radio avec son PC (ce qui oblige à l’économie des données) et des procédures rapides à tous les échelons (il faut moins d’un heure à un bataillon pour concevoir un ordre), est capable de faire cela en une seule journée. Une manœuvre allemande qui échoue, et cela arrive fréquemment, est immédiatement compensée par une autre avant que l’ennemi ne réagisse.

dimanche 9 septembre 2012

Agir ou réfléchir



Face à un ennemi, prendre une bonne décision tactique c’est bien mais prendre une décision rapide c’est encore mieux. Si on croit les analyses de Jim Storr, si, toutes choses étant égales par ailleurs, deux adversaires ont chacun 80 % de chance une bonne décision (c’est-à-dire une décision qui influence positivement et significativement le cours d’une bataille), il y a évidemment autant de chance que chacun l’emporte (16 % exactement, pour 68 % d’un résultat nul). Maintenant si le chef A et son état-major sont suffisamment performants pour produire 95 % de bonnes décisions face à B qui n’est bon qu’à 60 %, A a 10 fois de chances de vaincre que B.

Maintenant si B est deux fois plus rapide à prendre ses décisions, la tendance s’inverse et même en diminuant la qualité de ses décisions à 50 % (contre toujours 95 % à A), B l’emportera dans 51 % des cas pour 23 % pour A. Il ne s’agit cependant là que d’une analyse mathématique simple. En réalité, celui qui peut agir une deuxième fois avant que son adversaire ne réagisse bénéficie de l’expérience de la première action. La deuxième décision aura donc de plus grandes chances d’être de meilleure qualité que la première et la probabilité de victoire augmente encore pour le plus rapide. Au bilan, après une analyse statistique de la Grande guerre patriotique, les Soviétiques ont ainsi établi qu’une capacité de réaction deux fois plus rapide que l’adversaire donnait 5 chances contre 1 de l’emporter.

Obtenir un tel décalage dans la vitesse de décision impose d’abord d’inverser au moins deux équations :
-  l’action ne doit pas forcément suivre la décision, elle peut la précéder ; 
- la qualité de la décision n’est pas proportionnelle à la quantité d’informations, en réalité relativement peu d"informations suffisent pour être efficaces.

Le premier principe peut être illustré par la méthode utilisée par l’opposing force (OPFOR) du National Training Center de Fort-Irwin développée de manière pragmatique dans les années 1980 selon les principes soviétiques face à des dizaines de brigades de l’US Army. L’OPFOR ne s’en remettait pas à un mode d’action (MA) choisi par le chef avant l’action après une planification précise mais à trois ou quatre MA, dont un était choisi en cours d’action. Durant le processus de planification, les unités avaient reçu toutes les informations nécessaires (mission générale, structures, intention du chef, description rapide des MA envisagés, rôle succinct de chacun dans le cadre de chaque MA et les points clefs qui permettront de différencier les MA). Le choix s’effectuait ensuite en fonction de l’attitude de l’ennemi. Celle-ci était d’abord déterminée par les moyens de renseignement disponibles puis influencée par l’action de la compagnie d’avant-garde, très renforcée, qui exploitait les opportunités décelées par les éléments de reconnaissance ou qui avaient été créées par les éléments infiltrées. Le choix définitif du MA s’effectuait à ce moment-là et consistait généralement, là aussi, à exploiter une opportunité créée par les éléments de tête. Les ordres, le plus souvent sous forme graphique, étaient rapides et simples. Au niveau de la compagnie, la conception des ordres était sommaire et les chefs de section ne faisaient que de la conduite. Ce système privilégiait considérablement la vitesse et l’opportunisme sur la coordination, qui se faisait suivant des procédures automatiques ou suivant des arrangements rapides entre gens qui se connaissaient bien. A l’époque de ces entraînements de haute intensité, l’OPFOR l’emportait généralement sur la « force Bleue » malgré son infériorité numérique et matérielle. Cette méthode du MA retardé évoque également la campagne napoléonienne de 1814 en France, une des plus brillantes.

Le second principe peut être illustré par une expérience de Stuart Oskamp datant de 1965 consistant à fournir à des psychologues des dossiers afin des informations de plus en plus abondantes sur les patients. L’expérience a montré qu’à partir d’un certain seuil la quantité d’informations n’améliorait pas la qualité des diagnostics mais seulement la confiance dans ceux-ci. Quelques années plus tard, Paul Slovic a repris la même expérience avec des bookmakers de course auxquels il proposait de choisir 10 informations sur les chevaux parmi 98. Après leur avoir demandé leurs prévisions, il leur proposait 10 autres informations. Il s’aperçut alors que comme pour les psychologues, les informations supplémentaires ne changeaient pas les prévisions mais les confortaient. Mais psychologues et bookmakers ne font pas face à des ennemis. Prenons l’exemple de deux chefs de guerre : Erwin Rommel et Sir Neil Ritchie pendant la bataille de Gazala en Libye en mai-juin 1942.

Jim  Storr, The human face of war, Birmingham War Studies, 2009.

mercredi 5 septembre 2012

Félin 1970 (2/2)


Cette image du combattant futur, assez courante à l’époque et dont on retrouve des échos dans la science-fiction (Starship troopers de Heinlein qui date de 1959 ou plus tard le personnage Marvel de Nick Fury et l’organisation SHIELD) puis dans les films et feuilletons d’espionnage des années 1960, est éclairante sur les difficultés de l’anticipation militaire.

On est d’abord surpris par l’optimisme quant à la vitesse de réalisation de ces innovations émergentes. En réalité, le fantassin américain de 1970 n’est guère différent de celui de 1957 hormis qu’il est doté d’un fusil d’assaut et éventuellement des premiers gilets de protection (pour le fantassin français, il n’y a aucune différence). C’est un défaut classique de toute anticipation de se concentrer sur l’objet de référence en ignorant son environnement, en l’occurrence politique, économique, sociologique et autre. C’est aussi valable pour l’écrivain qui planifie la remise de son manuscrit en projetant simplement sa capacité d’écriture en ignorant, par exemple, ses contingences familiales comme pour les grands programmes d’armements. Au bilan, l’esquisse du « super-fantassin » ne commence à apparaître que 40 ans plus tard et ce « fantassin augmenté » par Félin ou autre système est encore bien loin du fantassin volant et bondissant de Rigg ou de Heinlein.

On constate ensuite l’échec des promesses technologiques fortes de l’époque (motorisation nucléaire étendue tout azimut, emploi du plastique, motorisation aérienne), ce qui doit inciter à une certaine prudence sur certains enthousiasmes actuels. Les inventions peuvent ne pas donner d’innovations applicables, susciter des adaptations de l’ennemi-constamment oublié dans les projections sur le combat futur-ou être transformées par le croisement avec d’autres inventions survenues ensuite. Même les success stories trouvent rapidement leurs limites dans un contexte dialectique. L’informatique et le combat aéromobile atteignent ainsi leur seuil de rendement décroissant au Vietnam quelques années seulement après les visions grandioses sur leurs possibilités. Les états-majors américains, étouffés par la gestion des systèmes de communication et d’information, y fonctionnent finalement plus lentement qu’avant l’arrivée de ces nouvelles technologies. Quant aux grands unités aéromobiles, on s’aperçoit très vite de leur coût, de leur dépendance à quelques zones de poser à portée des bases de l’artillerie et de l’incapacité à résoudre le problème de la lenteur de l’infanterie mise à terre.

Plus largement, cette anticipation est révélatrice des difficultés américaines à anticiper l’emploi de l’US Army après 1945. Après avoir été persuadés que l’arme atomique dispensait de forces terrestres, les Américains ont été obligé de reconstituer en catastrophe leur armée de terre pour mener un combat conventionnel en Corée. La leçon qui en a été tirée fut ensuite qu’il fallait développer des méthodes et des armes pour un champ de bataille atomique, afin de profiter de la supériorité technologique américaine face aux masses communistes. On créa donc tout un arsenal atomique jusqu’au lance-roquette Davy Crockett pouvant envoyer un projectile d’une puissance de 10 à 20 tonnes d'explosifs à 4 km. Les Américains admirent cependant rapidement l’inutilité de cet armement, par ailleurs très couteux, pour revenir à des formes plus classiques d’affrontement…juste avant de partir au Vietnam mener une guerre totalement différente. De retour sur le front principal face au Pacte de Varsovie, l’US Army s’est entichée du maneuver warfare et est tombée amoureuse de l’art de la guerre-éclair de la Wechmacht…pour finalement mener le combat le plus planifié et méthodique de son histoire lors de la Guerre du Golfe en 1990-1991 et face à l'Irak. Par la suite, la numérisation et d’une manière générale, les nouvelles technologies de l’information, étaient censées donner une supériorité informationnelle totale aux soldats. En fait, dans l'immense majorité des cas, en Somalie, Afghanistan et en Irak ce sont les miliciens-rebelles (un ennemi totalement inattendu) qui ont eu l'initiative des combats. On notera au passage que ces miliciens, eux, n'ont guère modifié leur physionomie et leur armement depuis les années 1960 (mais ils disposent de smartphones).

On pourrait en conclure qu’il faut se méfier des grandes visions américaines mais il n’est pas évident pour autant que nous, Français, ayons été plus perspicaces dans nos anticipations durant la même période, et dans tous les cas, cela est préférable à ne pas avoir de vision du tout.

mardi 4 septembre 2012

Félin 1970 (1/2)


Extraits de « Soldat de l’armée future » du Lieutenant-colonel Robert B. Rigg, Army, novembre 1956.

Le soldat américain de 1970 semblera fabriqué exprès pour la guerre. Son casque, au lieu des « pots » grossiers du passé, sera un chef d’œuvre scientifique, équipé de commandes électroniques minuscules pour ses communications radio, son confort personnel et sa propre protection. Le reste de son équipements sera si condensé et si léger que le soldat de l’armée future sera beaucoup plus efficient que celui d’aujourd’hui. Il aura bien plus de chances de survivre sur un champ de bataille que n’importe quel soldat contemporain […] La caractéristique la plus extraordinaire du soldat de l’armée future sera son équipement de base-une tunique en matière plastique très légère-. A l’épreuve des balles et des éclats d’obus, cette armure sera coûteuse : de l’ordre de 700 dollars [l’auteur estime le coût de l’entraînement du soldat américain de 1956 à 3 200 dollars].

Installé dans le casque, un minuscule poste de radio émetteur-récepteur mettra le combattant individuel en communication avec tous les autres membres de son équipe de combat […] Le soldat de l’armée future sera masqué comme le chevalier d’autrefois. En plus de la protection du visage, son masque aura un rôle extraordinairement important. Par exemple, il aura des boutons pour régler les objectifs des différentes lunettes. Une lunette de black-out protégera ses yeux contre la boule de feu d’une explosion nucléaire et, ô merveille, il pourra passer de l’obscurité à la lumière d’une simple chiquenaude sur le bouton « infra-rouge » […] Vaincre l’obscurité de cette façon fera du combattant un « superman ». Ce sera le coup de grâce pour les guérillas communistes dans la jungle. Mieux encore que cet appareil qui vainc l’obscurité, voici maintenant le radar de poche, destiné à avertir l’individu de l’approche des véhicules ou des infiltrations ennemies.

Le soldat actuel sera sans doute heureux d’apprendre qu’il possèdera dans l’avenir un uniforme de combat d’un confort extraordinaire. On y trouvera des rations de survie sous la forme de petites pilules ou comprimés de la taille d’un penny dans les talons ou les rebords extérieurs des bottes en matière plastique à fermeture éclair. Des poches à l’extérieur de chaque botte contiendront une trousse médicale d’urgence [on notera sur le schéma la présence d’une poche spéciale pour mettre un paquet de cigarettes].

Pour se protéger contre les projectiles et les armes de destruction massive, le soldat de l’armée future devra creuser. Pour cela il sera équipé d’un bazooka miniature qui propulsera une charge explosive dans le sol. Il en résultera un trou qui sera rapidement agrandi avec une pelle à main. Cette pelle, très légère, sera démontable et enroulée autour du bidon d’eau accroché au ceinturon. Accroché à ce même ceinturon, on trouvera aussi un léger masque à gaz en matière plastique transparente. La respiration sera facilitée par un filtre aérosol en forme de tampon.

Pour se protéger contre la pluie, le soldat de l’armée future transportera un imperméable en matière plastique transparente qui tiendra dans une capsule en forme de cigare quand il ne s’en servira pas. Cet imperméable immunisera le combattant contre les pluies radioactives. La source principale de chaleur du soldat de l’armée future sera un vêtement [gonflable et chauffé électriquement] qui tiendra lieu à la fois de couverture et de manteau.

La protection sera fournie par le casque fait d’un alliage d’acier et de matière plastique pour assurer à la tête une protection quasi parfaite mais aussi par la tunique blindée. Mais à la différence de la cuirasse disgracieuse et encombrante du chevalier d’autrefois, l’armure du nouveau soldat sera ultralégère, grâce à de nouvelles matières plastiques et textiles synthétiques. Pendant de trop nombreuses générations, nos troupes ont dû se battre avec un équipement encombrant et trop lourd […] La science peut et veut moderniser le militaire en réduisant au strict minimum tout l’équipement qu’il transporte y compris les objets nécessaires à sa toilette.

Outre des grenades en verre projetant des aiguilles d'acier, l’arme individuelle du soldat de l’armée future sera une carabine automatique qui remplacera au moins quatre de nos armes actuelles : l’USM1, le Garant, le FM Bar, la mitrailleuse. La munition sera allégée et peut-être en matière plastique. Les soldats de l’armée future possèderont aussi des armes collectives : mitrailleuses, mortiers, lance-roquettes avec une gamme étendue de projectiles auto-télé ou pré-guidés.

Les soldats de 1970 se déplaceront avec rapidité dans les trois dimensions, devenant ainsi les instruments de guerre les plus mobiles de l’histoire […] De nouvelles formes de voyages dans l’espace sont en plein essor : le « convertiplane », l’ « aérocycle », la « plateforme volante », l’ « aérodyne » et le « tonneau volant ». Encore vingt ans de perfectionnements techniques et on créera une forme de guerre nouvelle. Bien sûr, les engins téléguidés joueront un rôle important dans les conflits futurs mais ces projectiles seront certainement beaucoup trop coûteux pour être alloués à d’autres armes que les armes nucléaires.

Si vous deviez un jour porter l’uniforme d’un soldat des années 1970 vous disposeriez d’étranges véhicules. Vous pourriez vous trouvez attaché à une plateforme volante triangulaire [portant 15 soldats et un pilote]. Vous pourriez vous trouver prêt à vous envoler dans un hélicoptère nucléaire ou un tank volant. Ou bien vous pourriez être le canonnier-pilote d’un étrange avion à trois ailes : le « centaure », à décollage ou atterrissage vertical. Le ravitaillement en essence et en munitions se ferait en vol, par liaison directe avec un avion nucléaire.

Se rassemblant en essaims sur des bâtiments à des centaines de milles en mer ou décollant des gigantesques avions nucléaires, vos tanks volants, vos plateformes volantes, vos hélicoptères s’abattront comme des sauterelles sur les troupes, les aérodromes, les bases de lancement et les installations-clés de l’ennemi. Votre mission sera de détruire toutes les forces militaires dans une zone donnée. Pour vous aider à la remplir, l’artillerie volante et les engins téléguidés encercleront la région et le verrouilleront, de façon à empêcher l’arrivée de renforts ennemis […] Des petits écrans de télévision renseigneront le commandement grâce à des caméras placés dans des plateformes de reconnaissance et des avions d’observation. Les prévisions dans un tel conflit mettront les Etats-majors à rude épreuve. Le combat sera sur la terre ferme, une série de petites batailles à des endroits différents, tandis que les armes se déplaceront et déferleront à travers un pays comme une tornade. Les batailles verront se déplacer des tourbillons de forces sans cesse en mouvement. La logistique sera assurée grâce aux hélicoptères nucléaires « Hercule » transportant 30 tonnes d’une cargaison largable. Ces monstres élimineront les camions et réduiront les dépôts de carburant.

Le développement de cette technique et de cette mobilité n’est qu’une question de temps. Dans moins de vingt ans, nous pouvons avoir à chasser les soldats communistes de nos portes. Nous pouvons le faire si nous conservons la supériorité technique dans tous les champs expérimentaux, surtout dans le perfectionnement du fantassin, ultime instrument de la guerre.