lundi 29 octobre 2012

Nostalgie de l'odeur de la victoire


Je suis plutôt progressiste dans de nombreux domaines, mais dans la conception que j’ai de l’emploi de la force armée je suis un conservateur, voire un réactionnaire au sens où je crois que dans ce domaine les choses étaient mieux avant.

J’ai eu ma première arme en main très peu de temps après les opérations presque simultanées en Mauritanie, à Kolwezi et au Tchad. J’admirais alors la manière dont les décideurs politiques et militaires prenaient leurs responsabilités et acceptaient le prix du sang au nom des intérêts de la nation sans attendre un hypothétique mandat du Machin ou de l’assemblage de plus ou moins bonnes volontés européennes. L’ambition de la France d’alors ne se réduisait pas alors à « peser dans une coalition » ou à plaire à l’allié américain mais à résoudre les problèmes par des victoires plutôt que par des gesticulations. Je crois même me souvenir qu’on tirait un certain orgueil à y parvenir seul et que l’intervention « à la française » suscitait une certaine admiration. Le soldat était alors un véritable instrument de politique destiné à imposer la volonté de la France à ses ennemis. On ne prétextait pas le changement de contexte pour justifier l’impuissance puisque c’est notre volonté même qui changeait le contexte. On considérait aussi que les victoires, plutôt que  les bourbiers, constituaient le meilleur moyen de limiter les pertes.  

Je ne savais pas alors que les soldats ne font jamais les guerres dont ils ont rêvé quand ils étaient enfant (car on peut rêver de combattre). Les images de mes camarades que l’on retirait des décombres d’un immeuble à Beyrouth suivi du repli honteux de la ville quelques semaines plus tard, mon engagement en Nouvelle-Calédonie pour protéger des Caldoches, qui nous crachaient dessus face à des Canaques dont on soupçonnait qu’ils avaient quelques raisons d’être en colère, la garde à la frontière luxembourgeoise pour protéger de mon corps le pays des terroristes issu du Grand-duché, le combat côte à côte avec une armée régulière dans un pays d’Afrique des Grands Lacs où la France n’avait d’évidence aucun intérêt à défendre, l’engagement pour protéger à tout prix Sarajevo de la barbarie serbe sans armes lourdes (trop « agressives »), sans bouger d’une patinoire et en me défendant surtout contre ceux-là que je venais défendre…ont commencé à me faire douter non pas qu’il existait encore une politique d’emploi de l’emploi de la force mais que cette politique était toujours cohérente.

L’empressement à toucher les dividendes de la paix de 1991 mais sans toucher aux intérêts des industriels les plus influents créant ainsi une bosse budgétaire éternellement repoussée jusqu’à ce qu’elle rencontre une crise économique, la solution qui a consisté ensuite à sacrifier ceux qui emploient les armes pour sauver ceux qui les fabriquent, l’incapacité à imposer aux autres ministères ce que l’on imposait aux armées m’ont ensuite fait douter du courage de nos décideurs face à ceux qui peuvent protester. Les forces armées françaises, consentantes car disciplinées, ont ainsi connu ses cinq dernières années presque mille fois plus de suppression de postes qu’elles n’ont connu de tués au combat.

Les mêmes décideurs n’ont d’ailleurs pas été plus courageux vis-à-vis ceux qui nous combattent actuellement les armes à la main, niant d’abord d’être en guerre contre eux avant de simplement décider d’éviter de les affronter directement et de s’immiscer dans la conduite des opérations jusqu’à les vider de la majeure partie de leur efficacité. Les gens qui nous font face ne sont pourtant guère mieux armés que dans les années 1970. Ils sont simplement plus forts car ils continuent, eux, à accepter le combat. Ils ne sont pas paralysés par l’intrusion politique (ou la simple crainte de déplaire au politique), ni empoisonnés par des réglementations croissantes (quel choc culturel lorsqu’au retour de Sarajevo où étaient tombés 26 de mes camarades une chargée de prévention est venue me demander quels postes étaient dangereux dans mon unité), la rigidification du soutien, la peur des procès et l’inquisition prévôtale. Ils ne sont pas encore assez forts pour infliger un nouveau Dien Bien Phu mais suffisamment pour enliser des forces à qui on refuse la victoire.

Je crois qu’il faut revenir à une conception classique de l’emploi de la force armée. Il faut dégager le militaire du fourre-tout de la sécurité nationale pour le faire revenir dans son cadre naturel d'une stratégie de puissance, à moins que l’on renonce définitivement à en avoir une. Il faut ensuite renouer avec l’efficacité. Malgré le faible effort de la nation, à son plus bas historique, nous disposons encore du 5e budget de la défense au monde. Quand on voit ce que pouvaient faire les forces d’intervention françaises de Bizerte en 1961 ou à l’opération Tacaud au Tchad en 1978, on se plait à rêver ce que l’on pourrait faire avec des moyens (encore) au moins trois ou quatre fois supérieurs en volume. 

dimanche 28 octobre 2012

D'une guerre à l'autre-L'excellent ouvrage du sergent Yohann Douady


Dans une émission du samedi soir, le journaliste Patrick Besson expliquait qu’il était scandaleux d’envoyer des chômeurs en Afghanistan, car « on ne s’engage évidemment que pour l’argent…Pourquoi voulez-vous vous engager sinon ? ». J’enverrai (peut-être) le livre du sergent Yohann Douady, D’une guerre à l’autre, à ce personnage digne du film Ridicule. Je l’enverrai peut-être aussi aux joueurs de l’équipe nationale de football, ceux-là mêmes dont la masse salariale équivaut à celle de tous les soldats français engagés en Afghanistan pour leur montrer ce que signifie vraiment « mouiller le maillot » pour la France.

Le témoignage militaire est un genre littéraire en essor et c’est tant mieux. Les expériences de soldats sont souvent des expériences fortes et elles méritent d’être racontées. Mieux, elles ont besoin d’être racontées, pour servir d’abord d’exutoire à un empilement d’émotions rentrées, pour gratter un peu de cette reconnaissance que la nation semble incapable de donner à ses défenseurs, pour montrer ce qu’est la vie d’un soldat professionnel moderne, pour expliquer enfin les heurs et malheurs des opérations actuelles en contournant par ce biais la censure des cabinets.

Le soldat plongé dans l’action voit finalement peu de choses des opérations auxquelles il participe mais ce qu’il voit, il le voit bien et lorsqu’il parvient à transformer ces émotions en mots justes, ce qui est le cas avec Yohann Douady, le résultat est évidemment impressionnant. Il est en tout cas de bien meilleure qualité que les tentatives de la communication officielle comme « les aventures du lieutenant Zac ».

Alors oui j’ai beaucoup aimé cette peinture, parfois tragique, souvent drôle, de la vie du soldat professionnel moderne, à des années lumières des « Bidasses en folie » mais aussi des soldats perdus de l’Indo-Algérie qui font encore fantasmer jusqu’à des lauréats de prix Goncourt. Le soldat moderne est un nomade qui mène une guerre mondiale en miettes sautant en quelques mois d’une zone de crise à l’autre, de la Bosnie aux montagnes afghanes en passant par la brousse ivoirienne et Abidjan. C’est un homme écartelé entre les exigences de missions aussi variées que la stérile interposition et la traque des rebelles, entre la lenteur des attentes ou des déplacements de 100 m par heure et l’accélération soudaine des sensations en présence de l’ennemi, lorsqu’en quelques secondes passent les émotions d’une vie « normale ».

Yohann Douady s’est engagé pour devenir ce soldat-nomade dans un régiment d’infanterie de marine, pour devenir un autre et non pour « être lui-même ». Il décrit fort bien cette transformation, avec honnêteté sur ses faiblesses et sur son profond désarroi lorsque ses frères d’armes tombent, tous frappés absurdement. Il décrit aussi incidemment ces poisons lents qui enrayent nos belles machines guerrières : l’intrusion politique, la réglementation croissante ou la judiciarisation et son bras armé en opération, la prévôté.

Indispensable à lire à celui qui veut devenir soldat, indispensable à lire aussi pour ceux qui veulent comprendre au ras du sol comment ont été et sont toujours employés nos « atomes de la force légitime » en Afghanistan, dans le bourbier ivoirien ou ailleurs.

Sergent Yohann Douady, D'une guerre à l'autre, Editions Nimrod.

Interview du sergent Douady :

jeudi 18 octobre 2012

Le concept de dissuasion à l'épreuve de la guerre de 2006


Version 19 octobre-12h00

Le conflit de 2006 entre Israël et le Hezbollah apparaît comme accidentel dans la mesure où, selon toute vraisemblance, personne ne l’avait vraiment anticipé quelques semaines, voire quelques jours avant son déclenchement. Il est aussi le résultat d’un échec dans la capacité de dissuasion des deux adversaires et en cela il est intéressant pour des réflexions délaissées depuis la fin de la guerre froide.

Le système opérationnel mis en place par le Hezbollah ressemble d’une certaine façon à celui mis en place par la France sur son territoire et en Allemagne de l’Ouest dans les années 1960-1970 avec un corps de bataille à l’avant (mais sur le modèle proposé à l’époque par le commandant Brossolet) et une force de frappe de plusieurs dizaines de missiles iraniens capables d’envoyer des charges de 600 kg d’explosifs au cœur de toutes les grandes villes israéliennes. On est évidemment loin de frappes thermonucléaires mais la puissance totale des missiles iraniens Zelzal du Hezbollah représente quand même l’équivalent de la bombe d’Hiroshima. En face du Hezbollah, la puissance conventionnelle de Tsahal est plusieurs dizaines de fois supérieures. L’armée de l’air, en particulier, est capable de délivrer plusieurs centaines de frappes précises chaque jour sur l’ensemble du territoire libanais. Elle possède donc à la fois une capacité anti-cités et une capacité anti-forces, là où le Hezbollah est limité à la première. Ces deux forces sont également redoutables pour les populations civiles. Elles vont pourtant s’affronter.

L’évènement déclencheur est le raid du 12 juillet mené par le Hezbollah à l’intérieur des lignes israéliennes, raid qui au final occasionne le mort de dix soldats israéliens et la capture de deux autres. D’évidence, le Hezbollah qui sait pourtant que les Israéliens vont réagir vivement n’a pas été dissuadé. Il paraît désormais clair que ses dirigeants ont raisonné de manière inductive estimant qu’Israël allait réagir comme il l’avait toujours fait lors de faits similaires dans les années précédentes. Le soir de l’opération, ils s’attendent donc au pire à quelques jours de frappes limitées sur des cibles militaires identifiées au sud du Litani puis à des négociations secrètes afin de réaliser un échange de prisonniers, but probable de l’opération. Ces frappes proches surviennent effectivement mais elles sont complétées par une attaque anti-forces contre l’arsenal de missiles à longue portée du Hezbollah. Ce dernier s’est donc partiellement trompé dans son analyse et n’a pas tenu compte des évolutions politiques internes israéliennes qui ont provoqué l’émergence d’un nouveau comportement. La dissuasion implique non seulement d’être renseigné sur l’autre mais aussi et surtout de comprendre sa logique, logique elle-même évolutive. La moindre erreur de compréhension peut avoir des conséquences graves.

Dès le soir du 12 juillet 59 lanceurs de longue portée sont détruits et au bout de 48 heures, l’armée de l’air revendique la destruction d’au moins 75% de cet arsenal. C’est un coup audacieux de la part des Israéliens car il peut être considéré comme une atteinte aux intérêts vitaux du Hezbollah. Pourtant ce dernier ne répond pas par des frappes stratégiques et cache des derniers lanceurs dans la plaine de la Bekaa pour des raisons à la fois techniques et politiques. La mise en œuvre de ces engins est longue et donc sous un ciel survolé en permanence par les capteurs et les avions ennemis. On ne peut vraiment les utiliser qu’hors de toute menace aérienne immédiate et donc d’emblée, en première frappe. Ensuite le massacre de civils israéliens en réponse à une action anti-forces qui a fait peu de victimes, aurait fait franchir un seuil politique important et  conforté l’appui des opinions publiques aux représailles israéliennes. Celles-ci auraient pu alors prendre une ampleur telle qu’elles auraient pu, cette fois, menacer la vie même de l’organisation. Il ne faut pas oublier enfin que ces armes sont d’un emploi en « double clefs » nécessitant l’accord de Téhéran. Or, l’Iran, alors en pleine négociation à Saint-Pétersbourg avec le G8 sur son programme nucléaire, a sans doute considéré que la vision de villes israéliennes ravagées par ses missiles ne servirait pas ses intérêts stratégiques.

Au bilan, il était peu probable que le Hezbollah utilise ces armes de longue portée, ce qui relativise du coup l’intérêt de les frapper sinon pour le symbole et pour écarter provisoirement la menace. Cette opération a permis toutefois de montrer combien cet arsenal était vulnérable et donc d’accroître les hésitations adverses quant à son emploi. D’un autre côté, l’évidence de cette vulnérabilité ne peut qu’inciter le Hezbollah à y remédier afin de disposer d’une véritable force de seconde frappe, c’est-à-dire vraiment capable de résister à toute attaque. Cette séquence montre également combien il est difficile de riposter à une attaque anti-forces, peu meurtrière, par une attaque anti-cités, même pour des décideurs jugés extrémistes comme ceux de l’Iran ou du Hezbollah. Cela impose donc de ne pas tenter l’adversaire de mener une action préventive en ayant un arsenal vulnérable. La vulnérabilité de la menace potentielle accroît les tensions et les risques de conflit. Il apparaît également que l’importance de la menace de l’arsenal de destruction iranien a détourné l’attention israélienne des effets possible de l’emploi de l’autre arsenal de frappes, celui des roquettes d’origine syrienne certes de faible portée, puissance et précision mais avec une grande capacité de nuisance psychologique et politique. Une menace peut en cacher une autre.

Les raids aériens du 12 et 13 juillet et la non-riposte auraient toutefois pu permettre l’établissement d’un dialogue. Les représailles à l’action du Hezbollah pouvaient être jugées fortes mais finalement encore proportionnées et légitimes. Il y avait là un point d’équilibre qui aurait pu servir de base à une négociation. Le gouvernement israélien, qui a désormais l’initiative des opérations, décide pourtant de franchir un palier supplémentaire dans l’escalade en ordonnant de bombarder les quartiers chiites de Beyrouth Sud, où se trouve le siège du Hezbollah et les locaux d’Al-Manar, sa chaîne de télévision. Il y est poussé par ses déclarations initiales indiquant d’emblée des objectifs très ambitieux, sinon irréalistes (récupérer les prisonniers, imposer au gouvernement libanais de désarmer le Hezbollah, neutraliser ce dernier) mais aussi par le sentiment de toute puissance donné par la suprématie aérienne et les succès des premiers raids. Le résultat est désastreux. Non seulement le Hezbollah n’est pas décapité mais les souffrances imposées aux civils libanais commencent à être très sensibles et en tout cas très visibles.

Le Hezbollah riposte immédiatement en frappant une corvette au large de Beyrouth et les flammes de l’incendie font le pendant des explosions dans le quartier chiite. Simultanément et pour la première fois, la ville de Haïfa est frappée par des roquettes. Une pluie de roquettes va désormais s’abattre tous les jours sur le Nord d’Israël. Cette force de frappe par roquettes à pour particularité d'être assez peu létale (il faut lancer 100 roquettes pour tuer quelqu'un) mais très perturbatrice puisqu'elle paralyse presque complètement la vie dans le Nord d'Israël. Elle concrétise la volonté de résistance du Hezbollah sans provoquer de massacres. En ce sens on peut la considérer comme une force symbolique bien adaptée à l'infosphère des médias et des opinions qui structe, juge et influence le conflit. Elle s'avère également, malgré les efforts de l'armée de l'air israélienne, impossible à stopper sans une intervention terrestre massive que le gouvernement ne veut pas et que les états-majors ne savent plus mener. Tsahal va alors se discréditer à la fois par les pertes que son armée de l'air va infliger à la population civile (trente fois supérieures à celles provoquées par le Hezbollah) et la maladresse de son armée de terre, provoquant une pression extérieure négative qui va finir par imposer l'arrêt de la guerre.

Au bilan, les deux adversaires ont été entraînés dans un conflit qu’ils n’ont pas vraiment voulu mais qu’ils ont été impuissants à empêcher. Chacun d’eux connaissait pourtant les moyens de l’autre mais ils n’ont pas été capables d’anticiper comment ils seraient utilisés. La dissuasion n'a donc pas fonctionné par erreur de jugement. Mais en même temps, la guerre a permis de corriger ces erreurs et de comprendre l'autre. La dissuasion fonctionne donc mieux et la tension a presque disparu le long de la frontière. Cet équilibre nouveau peut cependant être modifié notamment par des modifications techniques des arsenaux. La dissuasion du Hezbollah peut être accrue par la mise en place d'une véritable force de seconde frappe (grâce à l'emploi de carburants solides, un plus grand nombre de lanceurs, leur camouflage, etc.) . Elle peut aussi être réduite par la mise en place par Israël d'un bouclier anti-missiles voire anti-roquettes efficace. Dans les deux cas, ces ruptures sont des sources de tension surtout lors des périodes de seuil, c'est-à-dire juste avant le point de non retour.

mercredi 17 octobre 2012

Les conséquences stratégiques des élections américaines (2/2)-Maya Kandel

2e partie : Contrainte fiscale et budget militaire

Déficit budgétaire, crise de la dette, séquestration, quelques rappels et quelques chiffres s’imposent : ils clarifient les contraintes sur le budget défense des Etats-Unis et illustrent pourquoi cette élection est une élection-choix de société.

Déficit budgétaire et dette publique

Le déficit budgétaire américain est supérieur à 8% du PIB, la dette atteint 100%. Concernant le déficit, même s’il a été élevé sous Reagan (jusqu’à 6% en 1983), les seuls moments historiques avec un tel niveau correspondent à la guerre de Sécession et aux deux guerres mondiales. Pour la dette, ce niveau a été atteint aussi pendant la Seconde Guerre mondiale, suivi d’une décroissance ensuite, pour repartir à la hausse sous Reagan, puis sous Bush fils (Clinton avait fini son second mandat sur un surplus budgétaire).
Le problème, c’est l’aspect structurel du déficit : les dépenses publiques sont à 24% du PIB, les recettes à 17%, soit dans les deux cas des niveaux historiquement haut et bas respectivement. Ces chiffres expriment deux problèmes majeurs : l’augmentation en partie structurelle des dépenses « sociales » alors que les prélèvements obligatoires ont atteint un niveau historiquement bas et représentent aujourd’hui 24% PIB (l’un des plus bas niveaux de l’OCDE). Les économistes s’accordent pour penser qu’il faut réduire ce déficit.
Le budget de la défense se situe aux environs de 4% du PIB, suivant que l’on prend en compte le budget opérations ou non, ce qui paraît soutenable. Cela représente entre 15 et 20% du budget fédéral. Mais, et c’est là le problème et ce qui explique qu’il soit devenu une « variable d’ajustement », il représente la moitié des dépenses discrétionnaires, soit les dépenses votées chaque année par le Congrès.
Un bref rappel sur la structure du budget et des dépenses fédérales : les Américains distinguent deux types de dépenses,
- les dépenses obligatoires ou automatiques (retraites, sécurité sociale pour les plus âgés et les plus pauvres, programmes d’aide de l’Etat comme les food stamps) dépendent de lois existantes et sont reconduites chaque année de manière automatique. Elles sont en augmentation structurelle pour des raisons démographiques et de coûts des traitements médicaux. Aujourd’hui ces dépenses représentent plus de 60% du budget de l’Etat fédéral ;
- il reste donc 40% pour les dépenses discrétionnaires, celles dont les niveaux sont fixés chaque année par les lois de budget (« appropriations ») votées par les parlementaires du Congrès. Elles concernent donc la défense (la moitié de ces dépenses), mais aussi la diplomatie, l’aide extérieure, l’éducation, la justice, la recherche etc.

Le budget défense en perspective :

Il a doublé sur la décennie 2000.
En dollars constants 2012 et en comptant le budget opérations (coût des guerres), il a dépassé dès 2005 le maximum post-1945 qui correspondait à la guerre de Corée.
En points de PIB, la moyenne post-9/11 est de 4,1% donc faible historiquement pour les Etats-Unis (on était à près de 10% à la fin des années 1960 au moment du Vietnam).
La décroissance engagée par Obama est aussi à relativiser, car elle doit provenir pour beaucoup de la baisse du budget opérations, de la réduction des effectifs de 100 000 hommes, ainsi que de l’arrêt de quelques programmes, et de l’espoir de gains d’efficacité sur le fonctionnement du premier employeur des Etats-Unis, le Pentagone. Il est prévu une baisse de 8% du budget de base de 2012 à 2013 (pour l’instant on est encore sur une reconduction du budget 2012 pour 6 mois car les parlementaires ne se sont pas mis d’accord à temps), suivie à partir de 2013 d’une augmentation à un rythme légèrement supérieur à l’inflation. Surtout, sont préservés la recherche, les opérations spéciales, les drones, le cyber, mais aussi la Navy et l’Air Force. On est en réalité dans un rythme de décroissance inférieur à d'autres fins de guerre y compris les guerres de Corée et du Vietnam.
Il faut tout de même noter que le plan Obama tend finalement vers un budget défense à 3% du PIB, alors que Romney vise un budget à 4% du PIB, c’est du moins dans son programme.

Quel choix de société ?

Pour revenir à ce qui était évoqué plus haut, en quoi est-ce une élection choix de société ?
Parce que démocrates et républicains n’ont pas la même perspective sur la manière de lutter contre le déficit. Les démocrates veulent un mix entre réductions des dépenses publiques (sociales, militaires) et augmentation des revenus par une réforme fiscale y compris des hausses d’impôts (sur les plus aisés). Les républicains refusent toute hausse d’impôts même par suppression des niches et autres déductions qui sont pléthores aux Etats-Unis. Du coup, les démocrates refusent de s’attaquer à la réforme des dépenses publiques obligatoires. D’où le blocage actuel et cette pratique de la politique « au bord du gouffre » qui caractérise les Etats-Unis depuis quelques années. La fin de cette année devrait en donner une nouvelle illustration.
Il y a là un vrai blocage idéologique, qui illustre aussi une différence culturelle profonde entre les deux rives de l’Atlantique : ce qui pose problème aux Etats-Unis, c’est la taille du gouvernement plus encore que la taille du déficit. Les républicains en particulier veulent réduire non pas tant la taille du déficit que celle du budget fédéral, c’est-à-dire du gouvernement. L’essentiel des dépenses publiques sont considérées comme pouvant relever du privé avec plus d’efficacité, sauf la défense dont la Constitution fait l’une des missions essentielles de l’Etat. Le plan Ryan (du nom du colistier de Romney) a pour objectif de ramener les dépenses publiques à 16% du PIB en 2050, en réduisant l’ensemble des dépenses publiques à l’exception de la défense et en poursuivant la baisse de la fiscalité.
On a bien là deux visions de la société américaine qui s’affrontent, avec Romney/Ryan poursuivant la révolution reaganienne et remettant en cause l’Amérique des classes moyennes née du New Deal de Roosevelt et de la Grande société de Johnson. Visions irréconciliables et qui expliquent comment on en est arrivé à cette menace de « séquestration » sur le budget militaire notamment.
C’est aussi l’un des grands enjeux des élections au Congrès qui ont lieu en même temps que l’élection du prochain président. Car la fin 2012 est aussi le moment de toutes les échéances, l’arrivée au bord de la fameuse « falaise fiscale » : le 31 décembre 2012 doivent prendre fin toute une série de mesures provisoires dont certaines durent depuis plus de dix ans, essentiellement des allègements fiscaux (dont les fameuses réductions d’impôts de Bush), jusqu’ici reconduits : le 1er janvier 2013, en l’absence d’un autre compromis, la séquestration (réduction uniforme de 10%) s’abattra sur l’ensemble des postes budgétaires de l’Etat. Le tout avec un sérieux impact annoncé sur le pouvoir d’achat des Américains, donc l’économie américaine.

La séquestration en bref :

Au départ, la séquestration est un processus inventé pour être tellement terrifiant qu’il devait pousser au compromis les parlementaires membres de la « supercommission » mise en place en août 2011, au moment de la crise de la dette américaine. Son objectif, exigence des républicains Tea Party : trouver 1000 milliards d’économies sur 10 ans. Pourquoi « terrifiant » ? Parce que la séquestration est une coupe indiscriminée, « à la hache », de 10% sur tous les postes budgétaires discrétionnaires : pour la défense, cela représente 50 milliards de coupes supplémentaires, ce chaque année dès 2013.
Or la supercommission parlementaire a quand même échoué (pour les raisons évoquées ci-dessus de visions irréconciliables entre républicains et démocrates). La séquestration est devenue l’épouvantail de cette campagne, avec batailles de chiffres et prévisions apocalyptiques y compris dans la bouche du secrétaire à la Défense Leon Panetta  et de la part des industries de défense et des parlementaires concernés par des pertes d'emplois dans leurs circonscriptions. L’industrie a ainsi parlé de plus d’un million d’emplois menacés, chiffre considéré comme très excessif par de nombreux experts défense américains, dont ceux qui sont contre la séquestration.
Mais quoi qu’il arrive, sur toutes ces questions, seul le Congrès peut défaire ce qu'il a fait (ce qui arrive souvent), et le prochain président n’aura pas d’autre choix que de négocier avec les parlementaires. Toute réforme globale des dépenses publiques et de la fiscalité ne pourra se faire qu’au Congrès et passera forcément par des compromis des deux bords (car même si le Sénat devenait républicain, la pratique parlementaire a instauré la loi dite de la flibuste, grâce à laquelle 40 sénateurs peuvent bloquer un vote : on dit donc que la véritable majorité au Sénat est de 60 sièges – or il est impossible qu’un parti possède réunisse 60 sièges dans le prochain Sénat).

L’enjeu des élections au Congrès

Les élections sont très serrées cette année, pour la présidence comme pour le Congrès, manifestation de la polarisation partisane du pays et surtout de sa division en deux camps de force comparable. A la Chambre, la majorité républicaine de 22 sièges pourrait se réduire mais pas au point de basculer. Le grand enjeu c’est le Sénat, mais le consensus dominant jusqu’ici (changement de majorité en faveur des républicains) n’est plus de mise. La configuration actuelle d’un Congrès divisé avec une majorité démocrate au Sénat et une majorité républicaine à la Chambre pourrait donc être reconduite. Or les Congrès divisés sont les plus inefficaces historiquement. Le dernier ne déroge pas à la règle, sauf si l’ultime session du Congrès sortant, le lame-duck, parvient à des votes (en novembre-décembre 2012, avant l’entrée en fonction des nouveaux élus en janvier 2013).
Aura-t-on un compromis de dernière minute avant la séquestration ? C’est possible (le précédent lame-duck fin 2010 a été très productif), mais pas certain. Tout comme il est possible que, en cas de statu quo complet (mêmes majorités au Congrès, réélection d’Obama), les parlementaires décident de décider plus tard (ce ne serait pas la première fois), reportant les échéances et continuant de prolonger des lois provisoires en remettant à plus tard les choix difficiles.

mardi 16 octobre 2012

Les conséquences stratégiques des élections américaines (1/2)-Maya Kandel

 

Maya Kandel est chargée d’études à l’IRSEM et chercheuse associée à l’Université Paris 3 Sorbonne Nouvelle.
 1ère partie : Obama, Romney, deux visions du monde et des Etats-Unis

 



Politique étrangère et défense dans la campagne 2012

Les enjeux de politique étrangère sont peu présents dans la campagne électorale américaine. Le taux de chômage reste à un niveau historiquement élevé pour les Etats-Unis, même s’il vient de passer sous la barre des 8%, détail qui a son importance quand on sait qu’aucun président américain n’a jamais été réélu avec un taux de chômage supérieur à 8%. Les préoccupations économiques dominent largement les enjeux de ces élections, de même qu’on note une lassitude croissante de la population face aux guerres américaines et à l’aventurisme extérieur. Le Pew Research Center a sorti l’an dernier une étude qui montrait que le sentiment isolationniste (la volonté que le pays soit moins interventionniste) n’avait jamais été aussi élevé depuis un demi-siècle aux Etats-Unis. Ce sentiment est exprimé par la même proportion de sympathisants démocrates que républicains.
En dépit du faible intérêt de la population, les deux candidats ont évidemment des positions sur ces questions : la vision du candidat républicain Mitt Romney demeure difficile à cerner, même s’il a fait lundi 8 octobre un discours remarqué sur ce que serait sa politique étrangère. L’exercice est bien sûr plus facile concernant Barack Obama, qui gouverne depuis quatre ans.

Obama le réaliste : l’Amérique puissance de statu quo ?

On a défini Barack Obama comme un réaliste pragmatique sur le plan international. Obama avait exprimé en 2008 la volonté de clore les deux décennies post-guerre froide et de « revenir à la politique étrangère réaliste traditionnelle des Etats-Unis ». Plus précisément, deux caractéristiques essentielles ont été affirmées dès le début de son mandat : la volonté de tourner la page des années Bush en mettant fin aux guerres de la décennie 2000, et son corollaire, restaurer l’image des Etats-Unis et transformer le leadership américain pour l’adapter à l’évolution du contexte international. En réalité, les choses ont été évidemment plus compliquées : si la rupture a été nette sur l’Irak et au Moyen-Orient par exemple, on peut également noter de fortes continuités entre les administrations Bush et Obama, que ce soit sur l’utilisation des drones (intensifiée) ou sur le programme de cyberattaque contre l’Iran (lancé par Bush, mis en œuvre par Obama avec « Stuxnet »). Certains commentateurs ont même affirmé que Obama avait été « plus efficace que Bush sur l’agenda de Bush ».
Ce qui domine pour résumer :
- le pivot vers l’Asie-Pacifique, idée affirmée dès le début par Obama (« l’Amérique est une puissance du Pacifique ») et exprimée par plusieurs symboles en début de mandat : le premier voyage de la secrétaire d’Etat Hillary Clinton a par exemple été en Asie et non en Europe, pour la première fois depuis 1961 ; le premier dignitaire reçu à la Maison Blanche fut le premier ministre japonais, et non un Européen. En 2009, Obama ne s’est pas déplacé pour le sommet US/UE alors qu’il est allé « s’incliner » devant le président chinois. Bref, une insistance sur l’Asie marquée d’emblée et qui a été  officialisée en janvier 2012 dans le nouveau document stratégique américain. Cette nouvelle directive stratégique de défense ou Defense Strategic Guidance, document court de 8 pages, officialise le rééquilibrage vers l’Asie (idée qu’une fois les guerres Irak et Afghanistan soldées dans un premier mandat Obama, le second mandat pourrait alors se préoccuper de l’ascension des émergents et autres bouleversements globaux). A noter, la presse et l’ensemble des commentateurs ont retenu le « pivot vers l’Asie », expression préférée par le département d’Etat, alors que la Maison blanche et le Pentagone avaient choisi « rééquilibrage » vers l’Asie (rebalancing), terme utilisé à plusieurs reprises dans la directive stratégique officielle du Pentagone alors que celui de « pivot » n’y apparaît pas.
- autre aspect présent chez Obama dès le début et dans le document stratégique de 2012, c’est la notion de light footprint, c’est-à-dire d’une plus grande discrétion de la présence militaire américaine. Discrétion qui va de pair avec le recours privilégié aux drones (Pakistan, Afrique), mais repose aussi sur une plus grande interaction entre les forces armées (notamment forces spéciales) et la CIA (instrument à l’usage du président, la CIA permet aussi d’échapper à la surveillance du Congrès), à l’image de l’opération Ben Laden (Navy Seals et supervision CIA).
- plus globalement, c’est la reconnaissance du nouveau contexte et de la redistribution en cours de la  puissance autour du globe. Elle se traduit par exemple, toujours dans le document stratégique de 2012, par cette idée que les Européens sont désormais « producteurs de sécurité », et par l’insistance sur les partenariats, dans la droite ligne du leadership from behind, expression malheureuse appliquée à la Libye et critiquée (par l’establishment de politique étrangère plus que par la population d’ailleurs), mais dont les démocrates ne renient pas le concept. C’est l’évolution souhaitée pour l’OTAN, même si elle va de pair avec l’organisation d’une défense antimissile de plus en plus globalisée, sous tutelle américaine.
- on a donc une évolution, de la notion de « partage du fardeau » à celle de « transfert du fardeau », ce qui signifie aussi forcément une contrainte moins grande de la tutelle américaine. Pourquoi Washington accepterait-il cet amoindrissement ? Parce que, Obama l’a dit, les temps sont durs et l’Amérique doit d’abord se consacrer au « nation-building at home », c’est-à-dire réinvestir dans la société nationale. Cette priorité va de pair avec une décroissance du budget militaire (idée en partie sous-jacente au document stratégique, voire idée qui l’a déterminé pour ses détracteurs) : il s’agit de restaurer les bases économiques intérieures de la puissance.
S’il fallait résumer la philosophie générale d’Obama, on pourrait parler de posture de « puissance du statu quo » : conserver la position dominante des Etats-Unis, en particulier l’architecture du système international mis en place par Washington après 1945. Statu quo aussi pour maintenir (donc défendre) la liberté d’action américaine sur les mers du globe, ce qui explique aussi le pivot vers l’Asie et l’accent mis en début de mandat sur la protection des Global Commons, désormais davantage sur le concept opérationnel Air-Sea Battle pour lutter contre les stratégies de déni d’accès, c’est-à-dire contre les entraves à la liberté d’action américaine. C’est bien cette philosophie « sur la défensive » que critiquent les républicains, alors que, chez eux, les néoconservateurs en particulier souhaitent reprendre l’offensive – c’est du moins ce qui ressort de la rhétorique utilisée par le camp républicain pendant cette campagne.

Romney le néoconservateur ? Les Etats-Unis, puissance du changement

Il est plus difficile de définir quelle est la vision du monde du républicain Mitt Romney. Il n’a pas occupé de fonction nationale, et n’a eu pas d’expérience internationale comme gouverneur du Massachussetts. Très à l’aise sur l’économie, c’est un businessman qui ne semble pas avoir d’instinct sur l’international. De plus l’homme est une girouette, difficile à caractériser autrement : élu du Massachussetts, il représente une espèce en voie de disparition, le républicain libéral de la côte Est, dans un parti qui n’a cessé de se droitiser (en gagnant le centre et le Sud du pays) depuis 30 ans. Romney avait par exemple instauré une couverture médicale universelle dans son Etat du Massachussetts, avant de la renier comme candidat d’un parti qui en a fait son cheval de bataille contre Obama.
Son équipe de conseillers sur la politique étrangère et de défense est importante, avec pour schématiser deux clans, représentant d’un côté les réalistes internationalistes à l’ancienne (partisans de l’approche Bush père, Kissinger, Scowcroft), de l’autre les néoconservateurs dont beaucoup viennent de l’administration Bush fils. Jusque récemment d’ailleurs, ses conseillers admettaient (anonymement) qu’ils n’avaient pas la moindre idée de ce que Romney pensait vraiment sur l’international. Les choses ont commencé à s’éclaircir récemment, avec certaines promotions au sein de l’équipe, certains conseillers s’exprimant dans la presse, et enfin le discours de lundi 8 octobre : il semblerait que les néoconservateurs aient pris l’ascendant, ce que pourrait confirmer la nomination de Dan Senor à la tête du staff de politique étrangère du colistier de Romney, Paul Ryan. Ryan a été chargé d’attaquer les démocrates sur la politique étrangère et la défense, tandis que Romney se concentre sur l’économie nationale et l’emploi (bien sûr, cela ne signifie pas obligatoirement que ces mêmes hommes obtiendraient les postes qui comptent dans une future administration Romney).
Qu’est-ce qui ressort plus particulièrement du discours de politique étrangère de Romney, et qui aiderait à différencier sa vision de celle d’Obama ? Romney explique que la responsabilité de l’Amérique et donc du président américain est d’utiliser la puissance de l’Amérique pour « modeler l’Histoire » ; en opposition au leading from behind (violemment critiqué comme une attitude « d’excuses »), le destin américain est de peser sur le cours des événements, non être à leur merci. Ce discours offensif est doublé d’une référence au héros républicain Ronald Reagan avec la notion de « paix par la force ».
Plus spécifiquement, au-delà de ces visions différentes sans doute, il est utile de préciser concrètement ce qui rassemble et ce qui sépare les deux hommes sur les grands enjeux de défense, si l’on juge par leurs déclarations.

Les points communs des deux candidats :

- le pivot vers l’Asie ;
- ne pas lancer de grande opération terrestre, dans l'immédiat du moins ;
- si Obama a engagé une réorientation à la baisse du budget du Pentagone, il est contre les coupes drastiques supplémentaires liées à la séquestration (voir 2e partie) au budget militaire américain, conviction partagée par Romney.

Les divergences :

- sans surprise vue sa reprise du crédo reaganien, Romney est contre toute baisse au budget militaire, qu’il veut au contraire maintenir à 4% du PIB, ce qui veut dire qu’il remettrait en cause (si le Congrès veut bien, ce qui est possible) les économies initiées par l’ancien secrétaire à la défense Robert Gates, revues et actées à la hausse par l’accord de l’été 2011 sur la maîtrise du budget. Cette baisse représente 487 milliards d’économies sur les 10 prochaines années ;
- alors que Obama va réduire les forces armées de 100 000 hommes (Army et Marines), Romney veut ajouter 100 000 hommes (sans précision) ;
- autre divergence, sur la défense antimissile : Obama avait fait évoluer les plans républicains en laissant de côté la DAMB nationale (du territoire américain) pour mettre l’accent en la réformant sur la défense de théâtre ; Romney veut à nouveau mettre l’accent sur la défense du homeland avec en particulier le projet de construction d’un troisième site sur la côte Est, mais avec également le maintien des projets DAMB de théâtre. Comme il compte augmenter le budget du Pentagone, c’est cohérent ;
- il y a une différence de taille dans l’accent sur la construction navale : engagement de construire 15 nouveaux navires par an pour Romney (Chine…), contre 8 à 9 pour Obama ;
- sur la Russie, on se souvient de l’épisode du « micro ouvert » d’Obama qui avait expliqué à Medvedev qu’il aurait « plus de flexibilité après les élections ». Romney, lui, a évoqué la Russie comme « l’ennemi géopolitique numéro 1 » des Etats-Unis (à la grande joie de Poutine, qui a déclaré apprécier que « les choses soient claires ») ;
- enfin, sur d’autres dossiers comme l’Afghanistan, la Syrie, l’Iran, on a une rhétorique très critique côté Romney, mais des propositions floues ou inexistantes, ou proches des politiques suivies par l’administration actuelle lorsqu’elles sont formulées.

Ce à quoi aucun des deux ne pourra échapper :

- la nécessaire réforme du budget de fonctionnement du Pentagone : les « coûts de personnels » (salaire, santé, pensions) représentent déjà près du tiers du budget militaire, ils en absorberont la totalité d’ici 2039 si rien n’est fait ;
- un événement dans le monde aux conséquences majeures et imprévisibles ;
- mais plus que par toute autre chose, les deux hommes vont voir leurs ambitions et leurs choix contraints par la situation fiscale du pays : depuis l’arrivée au Congrès des représentants du mouvement Tea Party en novembre 2010, le déficit budgétaire est devenu l’enjeu politique numéro un à Washington. Chacun convient de la nécessité de le réduire, mais les deux partis ont des solutions diamétralement opposées et apparemment inconciliables.
C’est d’ailleurs la question essentielle de cette campagne. La défense n’est pas un enjeu dans ces élections, mais elle sera contrainte par les questions budgétaires, et ce quel que soit le président en 2013. Le débat stratégique dépend pour beaucoup de choix qui seront faits dans d’autres domaines. Ce qui explique certains commentaires acerbes, par exemple que Romney devra emprunter aux Chinois pour financer des navires destinés à faire la guerre aux Chinois. D’où l’importance aussi des élections de novembre 2012 au Congrès, qui est le seul à pouvoir trancher (par la loi) nombre des échéances cruciales de la fin 2012, concernant aussi bien la fiscalité, le déficit, la séquestration, que l’évolution du budget militaire. Les Américains ont résumé l’ensemble de ces échéances par l’expression de fiscal cliff, soit la « falaise fiscale » – à cause du gouffre (économique) au fond duquel le pays est menacé de tomber en l’absence de décisions sur tous ces points.
A suivre, 2e partie : contrainte fiscale et budget militaire

dimanche 14 octobre 2012

Leaders de France



Les sociétés Mc Kinsey et Egon Zehnder viennent de réaliser une étude sur l’impact des cadres supérieurs sur les performances de leur entreprise depuis 2007. Plus de 5 560 cadres de 47 grands groupes de tous secteurs ont été évalués sur une échelle de 1 à 7 sur huit compétences clés : conduite du changement, service du client, capacité à recruter des talents, capacité à augmenter les résultats financiers, conceptualisation stratégique, compréhension des marchés, capacité à travailler avec des partenaires, capacité à constituer et diriger efficacement des équipes.

Le premier résultat de cette étude, peu surprenant et assez rassurant, est qu’il existe bien une corrélation entre la qualité moyenne des dirigeants et le résultat des organisations. Celles qui réussissent bien ont une masse critique de dirigeants bons dans tous les domaines mais ceux-ci sont rares (11 % ayant un niveau moyen de 5 ou plus et 1 % à 6 ou 7). Celles qui réussissent le mieux sont celles qui parviennent à associer des cadres ayant chacun au moins trois très bons niveaux de compétences mais dans des domaines différents. Et s’il faut privilégier une seule des huit compétences, c’est la compréhension des attentes du client qu’il faut choisir car c’est celle qui a le plus d’influence sur le résultat de l’entreprise. Un autre résultat intéressant est qu’une formation intensive sur un an ne peut permettre d’améliorer la compétence d’un cadre que de deux niveaux dans un seul axe ou d’un niveau sur deux axes. La formation de hauts-potentiels demande du temps et un grand investissement.

Il est intéressant de croiser cette étude avec celle de SHL baptisée « Global leadership » (un million d’évaluations) et qui vise à déterminer le nombre de leaders parmi les salariés d’un pays. Le leader effectif est défini comme un individu possédant la plupart des compétences clés comme la capacité à diriger, influencer, motiver, communiquer et travailler en harmonie tout en étant performant, afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. On peut faire le lien avec les cadres classés 5 ou plus dans l’étude de Mc Kinsey-Egon Zehnder. Avec 7 % de salariés considérés comme leaders, la France est classée au 13e rang. Le contraste avec les 13 % de l’Allemagne (2e rang après Hong Kong) est déjà saisissant et mériterait une étude plus précise. L’étude examine aussi le cas des leaders potentiels, c'est-à-dire ceux qui présentent des caractéristiques de leaders mais ont besoin de développement additionnel pour réaliser pleinement leur potentiel. Cette fois la France n’est même plus dans le Top 25. De nombreux pays émergents en revanche, comme le Mexique, la Turquie, le Brésil ou l’Inde, y figurent en bonne place.

La conclusion de ces deux études est simple : nos entreprises sont de plus en plus pénalisées par rapport à leurs rivales étrangères en raison d’un système de formation et de sélection des leaders moins adapté aux évolutions du Monde.

Il serait intéressant de faire une étude similaire dans nos armées pour tous les colonels et officiers généraux, à condition de définir les qualités de l’officier, c’est le moins difficile, de parvenir à les mesurer, c’est plus compliqué, et surtout de les confronter à une mesure de l’efficacité des unités plus difficile à déterminer que le simple montant d’un chiffre d’affaire. Toujours est-il que s’il existe un lien entre le niveau de l’encadrement des entreprises françaises et celui de nos forces armées, du fait d’une culture proche dans la gestion des ressources humaines, il y a lieu de s’inquiéter.

samedi 13 octobre 2012

BH-L’agilité comme moteur de changement-Julien Mathonnière


En suivant l’organisation des Jeux Olympiques de Londres, je fus consterné d’apprendre, comme beaucoup, que la société privée chargée de la sécurité s’avérait totalement incapable de remplir ses obligations, et qu’à moins d’un mois de l’ouverture, le gouvernement britannique se voyait contraint de faire appel aux armées. Dans l’éventualité d’une attaque terroriste sur une capitale sur-fréquentée et donc vulnérable, cette décision s’imposait.

Souvenez-vous que certains des militaires alors déployés dans Londres venaient de rentrer de missions difficiles et dangereuses en Afghanistan, une préparation pour le moins peu adaptée au maintien de la sécurité lors d’une des plus grandes célébrations de la planète. Et pourtant, ce fut un succès : visiteurs comme londoniens saluèrent le professionnalisme des forces armées, leur sens de l’humour et leur humanité.

Je vois au moins deux leçons à tirer de cette réussite. La première, c’est qu’une bonne entreprise doit être capable d’agir prestement et de s’adapter rapidement, ce en quoi les armées, lorsqu’elles sont bien entraînées, excellent généralement. La seconde, c’est qu’en faisant preuve d’autant de flexibilité et d’agilité, une telle entreprise contribue à susciter un sentiment de professionnalisme dans les rangs, ce qui lui confère une légitimité quasi instantanée, aussi bien auprès de ses clients (ou des populations qu’elle sert si c’est une armée) que de ses employés.

A Londres, les militaires britanniques ont démontré qu’être en mesure d’apporter des solutions créatives à des problèmes circonstanciels constituait un atout majeur. Même dans une structure aussi hiérarchique que l’armée, la diversité des parcours et des expériences individuels favorise l’émergence de cette créativité. L’inévitable corolaire, c’est que toute organisation devrait encourager et préserver cette diversité et non la lisser ou la formater d’une manière standard et prédéfinie, car elle se priverait alors de ce précieux bouillon de culture.

Il est curieux de constater que le recrutement des armées françaises favorise, plus que n’importe quelle autre entreprise, la diversité des candidats, en particulier chez les officiers de l’armée de terre où, en quelques années, il s’est ouvert à de multiples filières. En termes de culture d’entreprise, c’est un atout formidable que l’entraînement et la formation ne valorisent à aucun moment. Alors qu’ils devraient leur permettre d’imprimer leur marque et leur culture à l’organisation, ils imposent au contraire une assez forte uniformisation par le haut, au détriment, une fois encore, des idées nouvelles.

En s’adaptant à un environnement non combattant, sans précontrainte de formation, les régiments britanniques mobilisés à Londres ont fait preuve d’agilité, non pas au sens de temps de réponse à une menace ou une cible mouvante, mais comme capacité de s’adapter aux circonstances et de faire bien. Or, l’adaptabilité est au cœur des concepts « Agile ». Ce groupe de pratiques est le fruit d’une réflexion menée par quelques pionniers de l’industrie logicielle.

Il s’agit, à l’origine, d’une méthode de développement informatique impliquant au maximum le client, afin de réagir plus rapidement à ses demandes. Plus pragmatique que les méthodes de conception traditionnelles, elle a pour objectif la satisfaction réelle d’un besoin précis, et non d’un contrat établi préalablement. Elle repose sur un certain nombre de valeurs fondamentales qui sont autant d’incitations à l’innovation continue et par là même, à l’émergence d’idées nouvelles et constructives.

Elle pourrait être très utilement transposée aux armées, sans présenter de difficultés majeures.

Premièrement, parce que cette méthode ou cette philosophie privilégie les individus et les interactions plutôt que les processus ou les outils disponibles. Dans une perspective Agile, l’équipe est bien plus importante que les moyens matériels ou les procédures. Ainsi, il est préférable d’y fédérer un ensemble de talents moyens, mais qui communiquent efficacement entre eux, que de laisser quelques individus brillants mais trop individualistes prennent la direction du projet. Les NTIC permettent précisément cela, à moindre coût et sans grosse difficulté logistique.

C’est le modèle « Wikipédia » et vous ne serez probablement pas étonnés d’apprendre que l’un des fondateurs des pratiques Agile fut Howard Cunningham, l’inventeur du concept wiki de collaboration en ligne.

Ensuite, parce qu’il est impératif que le produit fonctionne. La documentation technique doit rester secondaire car elle représente une charge de travail importante, qui plus est néfaste lorsqu’elle n'est pas à jour. Dans cette optique, la consignation minutieuse des expériences accumulées dans tel ou tel théâtre d’opération (documentation, Retex) est, à mon sens, beaucoup moins important que l’émergence rapide de solutions fonctionnelles et immédiatement applicables sur le terrain.

Pour cela, il faut que l’utilisateur final – ici les officiers subalternes - soit impliqué dans le développement. Il doit collaborer et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du produit à ses attentes. On ne peut plus se contenter de laisser les états-majors négocier un contrat au début du projet, puis de négliger ensuite les demandes d’adaptation ou de modification des utilisateurs sur le terrain. Lorsqu’une carence de la formation est constatée sur le terrain, elle doit faire l’objet d’une remontée vers le commandement et rapidement d’un correctif.

Sans cela, on ne ferait que reproduire bêtement les mécanismes de la programmation militaire, c’est-à-dire la spécification d’un besoin à un instant T qui, une fois le produit livré dix ou quinze plus tard, ne correspond plus à la réalité des engagements.

Le but est donc de produire, quatrième et dernier aspect, une solution qui satisfasse le client, et non qui respecte à la lettre la spécification fonctionnelle rédigée plusieurs années auparavant, lorsque les conditions ou les contraintes étaient différentes.  Il faut donc vérifier fréquemment que la direction prise soit celle qui mène à sa satisfaction effective. L’acceptation du changement doit l’emporter sur la conformité aux plans.

En outre, la méthode est dite « itérative », c’est-à-dire qu’elle fonctionne sur des cycles courts qui aboutissent chacun à la livraison d’une fonctionnalité supplémentaire. Chaque nouvelle brique du projet est ainsi livrée, installée et testée beaucoup plus rapidement que dans une méthode de développement conventionnel. Il est plus facile de changer d’orientation sur un projet quand chaque évolution coûte peu, et évite d’avoir à modifier des fonctionnalités qui ont déjà été développées.

L’ensemble de ces 4 valeurs fondamentales constitue le socle de ce que l’on appelle couramment une démarche Agile. Une armée n’est donc pas simplement agile parce qu’elle sait faire preuve d’initiative et de créativité dans une situation inattendue. Le terme décrit aussi la façon dont une organisation est capable de se réinventer lorsque les circonstances changent, à la manière d’un couteau suisse : on peut la configurer, l’adapter et l’utiliser dans une myriade de situations totalement différentes.

Par extension, le qualificatif peut être utilisé pour décrire une organisation capable d’adaptation évolutive, c’est-à-dire de se transformer pour rester compétitive ou pertinente dans un monde en mutation. C'est précisément cette capacité d'évolution qui reflète la forme supérieure de l'agilité.

C’est cet aspect que je trouve le plus intéressant, en particulier pour les armées, car l’organisation ne se contente plus de simplement s’adapter, mais d’évoluer en modifiant ses structures, ses processus, les rôles et les règles d'engagement pour qu'ils soient plus en phase avec l’environnement. Comme nous l’avons souligné, une armée bien entraînée sait parfaitement s’adapter, sur le principe du couteau suisse. Mais une armée douée d’une capacité d’évolution liée à son agilité possède un atout supplémentaire : la résilience. Elle reste pertinente malgré l'évolution des circonstances et maintient un haut niveau d'efficacité quand l'environnement change.

L’intérêt d’un tel courant de pensée, c’est qu’il introduit un nouveau paradigme en opposant l’empirisme pragmatique au rationalisme cartésien. Il préférera donc l’adaptabilité (le couteau suisse) à la prédictivité (le conflit le plus probable à l’horizon T est X à 80% et Y à 20%, donc nous allons consacrer 80% de notre formation à X et 20% à Y).

Du coup, le raisonnement, la pensée, la philosophie et la structuration de la méthode qui sous-tendent la formation des officiers pourraient emprunter de nouvelles voies. Des voies inédites pour des armées certainement très éprises de rationalité cartésienne mais qui, dans un contexte géopolitique en perpétuelle mutation, auraient fortement intérêt à encourager, de manière justement rationnelle, le sens de l’initiative de ses cadres. C’est en cela que les courants de pensée Agile me semblent prospères et féconds, car les plus à même de laisser s’épanouir une diversité et une créativité constructives, sources d’une culture d’entreprise dynamique, vivante et à forte valeur ajoutée, comme celles d’Apple ou de Google. Les armées pourraient s’en donner facilement les moyens, à faible coût, mais à la condition d’accepter un changement de culture. Est-ce un prix si élevé pour survivre et prospérer ?

Source Wikipedia

Rationalisme cartésien
Empirisme pragmatique
Paradigme
Prédictivité
Adaptabilité
Méthodes
Classiques ou « complètes »
Nouvelles ou « agiles »
Cycle projet
En cascade (sans rétroaction)
Incrémentiel et itératif (adaptatif)
Forme de levée du risque
Descriptive et documentaire
Recherche-action-expérimentation
Raisonnement
Discursif (prémisses-conclusions)
Systémique et heuristique
Vision sous-jacente
Isoler pour structurer une partie d’univers figé
Exécuter pour comprendre la dynamique des interactions
Pensée
Réductionnisme et hypothèses mécanistes
Vision holistique des phénomènes (RH, communication, environnement)
Philosophie d’analyse
Considère la nature des interactions
Considère les effets des interactions
Structuration méthode
Sur la base figée de niveaux isolants d’abstractions et de préoccupations
Sur la base d’un phasage simple et souple prenant en compte les contraintes du projet
Conduit à des systèmes
A forte entropie
A forte rétroactivité, cybernétique
Aboutissement
Recherche d’exhaustivité de la solution
Accepte un « rendement satisfaisant »
Philosophie d’action
Conduit à une action totalement programmée et détaillée
Conduit à une action flexible et pilotée par objectifs
Validation par
Test de chaque élément sur jeux d’essais ou copie de la réalité
Confrontation permanente du modèle avec la réalité